国央企如何用好专业机构，完成人员变革调整的目标？
在《劳动关系调整是国企改革道路上绕不开的巨大挑战（上）》一文中我们提到，国有企业兼具“盈利性使命”和“公共政策性使命”：既要盈利，完成国有资产保值增值、壮大国有经济的目标，又要维稳，兼顾市场公平和效率。
但在当前的经济环境下，国企改革已成必然。“人”作为企业中最为重要的资产之一，改革带来的阵痛不可避免地会波及到人的部分。而一旦关于人的部分的改革出现问题，牵一发而动全身，其他方面的改革也会相继受到影响。因此，国有企业改革若涉及到人员的变动，如何做得更妥当，变得至关重要。
相比外企、民企而言，国企员工的劳动关系问题更复杂，也更具挑战。这一方面体现在国有企业复杂的历史沿革和体系架构上，也体现在员工对于国有企业“稳定”的期待中。今天与大家分享的，是上篇文章中提到的M集团下属A公司，赉擘斯自始至终深度参与其中。该项目具有国企在改革过程中出现的一系列与劳动关系相关的疑难点、复杂性和挑战性，我们希望通过这篇案例与各位读者一道，探寻国企改革中的劳动关系管理如何更好地推进。
01
A公司的改革势在必行
如前文所述，A公司是我国重要的高科技制造企业，从事专用设备零件加工业务，产品统一定量、定价。公司生产操作人员占比约为80%，平均工龄达到10年以上。在生产经营面临连续3年严重亏损的情况下，A公司响应国企改革，将近千名冗余职工安排待岗、发放当地最低工资。此后，A公司通过集团内调动安置等一系列有力举措，在一年内帮助近一半的职工重新找到新的就业机会。但最终仍然有500余名职工无法安置。
为执行十八届三中全会关于国有企业改革的重要方针，落地国有企业三年改革计划，达成国有企业瘦身健体的成效，A公司经过慎重决策，做出解除500余名冗余人员的调整决定。历经一个月的时间，在赉擘斯20余位高级顾问与A公司管理团队的共同努力下，500余名职工实现95%协商签约。A公司也因为此次改革的平顺完成，被评为当年的“改革先锋”。
02
艰难的开端
对A公司来说，这是一个艰难的决定：职工正值劳动盛年，持续待岗除了企业成本居高不下以外，对职工而言无疑也是一直“内耗”；公司作为国企，肩负着“维稳”的重要社会责任，作为在重要领域中的生产企业，其人员的重大变动，也牵动着上下游企业的变动。因国企组织机构非常复杂，多个部门对该项目都有决策性意见，如党委班子、工会、业务经营班子、各级主管部门……每一层级都要履行职责，因此，对A公司的改革小组而言，如何平衡各相关方的需求和建议，显得尤为重要。
同时，相较外企、民企，A公司员工还有一个特点，即员工对企业的依赖性非常强，大多数员工之间存在裙带关系，如父子、夫妻、同学……内部关系十分复杂，并且很多员工刚参加工作就进入了A公司，没在其他企业工作过。这就导致一个问题出现：常常是这边的职工代表大会还没开完，那边员工已经知晓了全部会议内容，令调研工作变得十分被动。
03
舆情和群体性事件在所难免
最让人担心的事情还是发生了。就在顾问与员工沟通的过程中，有员工通过知名短视频平台“维权”。赉擘斯协调地方政府部门和公司管理层，及时对该员工做家访，了解具体情况，在第一时间终止了信息传播。事实上，在A公司作出解除与500余名员工劳动关系的决定后不久，部分员工便开始堵门，要求面见领导、去人社部门及当地矛盾调解中心上访，甚至还有去北京上级主管单位上访的情况。
劳动关系处理往往是国企改革过程中最为挑战的环节，从企业层面讲，一旦出现偏差就会给企业带来巨大的负面影响；从员工层面讲，员工非常清楚企业担心什么、怕什么，所以会刻意制造一些不稳定因素，以期得到上级主管部门的重视。很多企业在变革过程中，一旦出现群体性事件，结果往往是“息事宁人”：通过转移矛盾焦点、反复游说来调停矛盾。但在赉擘斯看来，因为与过去稳定的工作状态截然不同，突发性舆情和群体事件是国企改制过程中，在所难免的阵痛。离职沟通中一味避而不谈核心问题，不解决员工关系的利益问题，或者只讲情分、不讲法治，都是片面的。
作为企业管理者，需要摆正心态：这类事件最关键的是要重视，提前制定详细而周全预防工作，如沟通话术、方法培训等。对于已经发生的群体性事件，不要怕，而是要进行认真地疏导、预防和管控。
04
借助什么样的力量，能降低改革过程中的人力风险，提高改革效率？
国企改革涉及到的相关方众多，决策链路更复杂，落实改革决策也更加充满挑战，所耗费的时间短则一年，长则三年。改革过程中的阵痛和改革后的效果，想必“家家都有本难念的经”。针对改革过程中劳动关系的复杂、易变及不可控性，很多伙伴意识上直观地会认为，这就是企业人力资源部门该做的工作，不能将职责交给像电影《在云端》中的外部人员。但HR的日常工作不常涉及劳动法知识和劳动关系调整实践经验，当HR在面对一段时间内的劳动关系调整时，员工的补偿水平容易越谈越多，时间越拖越长，方案的合理合法性和调整的整体公平性得不到保证。
同时，在沟通时，HR和业务的角色也会使得沟通的效果受到牵制：制定调整名单的同事可能就是沟通者自身，在沟通现场容易被员工直接挑战“为什么是我，不是他”；受角色所限，自带公司角色属性，易让员工产生对立和情绪；因为是“自己人”，员工也容易因此陷入细节，和沟通者反馈公司的过往“欠账”；加之同行圈子较小，离职后员工会顾虑未来再合作的可能，导致沟通意愿较低......
所以也有企业会寻求第三方顾问机构介入，解决“不会做、不愿意做、不能做、不想做”的问题，将风险降至最低。更关键的是，让变革更加平稳和有章法地落地。但是企业如何与第三方配合，却又会成为一个新的挑战：如果领导班子对劳动关系调整的认识和第三方顾问有不同，在面对具体的劳动关系问题时，就会出现双方期待的处理方式不同的问题；受到体制架构的牵制，企业的决策机制和流程周期非常长。
企业内部如党委、工会、经营班子、管理班子成员都要过问，如何协调相关方在项目中的需求，同时还能在规定时间内达成既定目标，是项目成功的关键。在劳动关系调整的问题上，很多员工还是有铁饭碗的思维，包括年轻员工群体。加之员工和企业在此时是“最后的博弈”，情绪未免激动，后续的沟通将会变得充满挑战。
从赉擘斯的实践经验来看，一个调整项目成功与否，20%来自前期的方案设计，80%来自沟通。一个成熟且专业的外部团队，不仅会设计完备的沟通方案，更擅于在与管理层和员工面对面的沟通中，根据实际情况，把握沟通的时机，合法合情理地将公司的处理态度传递给管理层和员工。所以针对上述问题，赉擘斯与A公司管理层一起做了三点努力：
- 赉擘斯团队通过拜访当地有关部门，访谈关键员工，提前了解了当地的社情、文化、企业内部情况、职工信息，以及当地的政策法规。
- 强化既定的签约目标。这一点需要内外部双方默契配合，因此，赉擘斯团队和企业反复开会，共识项目执行的思路和方法，拉齐需要了解的信息；
- 加强沟通培训。和员工沟通、解答员工提问的过程，需要企业中的管理者也参与进来。那么在这个过程中管理者要说什么话、如何说、如何回应员工的诉求，赉擘斯团队制定详尽的话术，并通过培训和模拟演练传达给管理者。
最终，在周密的方案和准备，以及到位的沟通下，A公司的500余名职工实现95%协商签约。
后记
2016年，赉擘斯帮助江苏的一家国有资本和外资合资的企业，在这年的最后一周完成近800人的裁员，并最终达成95%的签约。这一周赉擘斯与客户一起共同经历了拉横幅、围堵个别管理者、几百人集体散步等等危机时刻。
是处理危机问题的经验和帮助员工的初心，让企业管理者和项目团队一同坚持到了最后。晚上顶着寒风走出工厂，老板对赉擘斯团队说，如果早认识你们，或许不会走到今天这一步。
2012年他曾经有过一次机会用减员增效的办法去挽救这家企业，但为了让当时近300人离开，他经历了律师的反对、业务和HR部门对与大批员工沟通的畏惧、亚太总部挑战“举手”方案会引起优秀人才的震动……最终，人员裁减方案和企业的期望一起付诸东流。
市场变化、政策变化、人才需求变化、全球战略变化……企业每时每刻都在经历变革，而能够实时调整自己的人才团队、因企业变化而变化的团队，时刻以“增强活力、提高效率”为目标进行企业管理，才是能够致胜的团队。
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