企业裁员，几百名员工犹豫未签，怎么办？| 整车厂人员调整案例分享

感受到车企格局震荡的，还有曾帮助不少整车制造企业解决大规模人员调整问题的赉擘斯。高客单价的销售、劳动密集型的用工以及高紧密度的上下游关系，让Office+工厂的运营模式一旦在一地落地，企业就会成为当地的重点企业，有任何风吹草动就会成为当地各相关方关注的焦点。

今天笔者将结合国内某知名整车制造企业的人员调整案例，与大家分享车企面对行业和业务变化时，面临的挑战和应对，希望能给更多车企管理者们带来启发。

案例背景

A司是布局国内多年的知名汽车制造企业，在过去经营的二十余年里，其多样化的车型和创新技术广受消费者好评。布局中国以来，A司不仅积极运营油车赛道，随着全球电车业务的兴起A司希望趁趋势的东风入局电车。为此，公司设计了一整套激励机制，并计划在公司发展成熟后独立上市，吸引内外部人才加盟。

然而事与愿违，因中国电车市场的竞争环境及A司调整整体发展战略，A司的电车业务需要进行运营模式调整，其他业务线也同步开展架构调整，最终导致涉及两地，工厂和研发两大岗位性质、近900名员工需要离开。

要知道，A司团队在过去10年里没有经历过大规模人员调整，加之公司福利一直比较好，员工在离职后很难在当地再找到和A司福利待遇相当的工作；同时A司此次的批量调整，属地的相关部门也必将较为关注。因此A司在启动调整项目的一开始，找到赉擘斯，希望给到强交付的沟通和劳动关系专业支持。

项目经历前期4周的紧密筹划和3天全员沟通。和项目组预料的一样，在前两天的全员沟通中，近900人中同意签署协商解除协议的员工只有20%左右。不过，项目组按照既定计划完成好相应的沟通策略后，在沟通的最后一天，顺利完成了所有员工的协商解除沟通，协商解除签约率超过99%。同时两地的有关部门也对A司及赉擘斯的人员调整工作表达了满意和认可。

本次项目的挑战和应对

让A司最为苦恼的第一件事是就是信息：

架构变化、人员调整这一信息如何向员工告知？

一系列的问题都需要从法、理、情综合管控的角度全局考量，并以企业最终目标为终点设计整体方案。

在赉擘斯的大量实践中，我们更倾向主动掌握沟通节奏，在适当的时机主动释放部分信息，从全局的角度来看，提前释放信息利大于弊。

而且绝大多数情况下，企业不可能做到绝对保密。

在后续项目组对A司的摸底中，也发现员工之间其实早就有多个版本的传言了。过程中甚至有行业知名公众号发文反映，A司正在制定战略变革的大计划——与其让流言满天飞，不如坦诚地与员工主动沟通，让企业想要保留的核心人才踏实工作，成为战略落地执行过程中的中坚力量。

在沟通计划中，赉擘斯给企业建议了几个关键动作：

前文有提到，A司在人员较为集中的两地都是当地数一数二的大企业。当这样的企业发生大规模人员调整时，影响到的除了企业本身之外，还会影响到本企业上下游各类支持性企业的稳定性，如：零部件供应商、业务外包供应商、下游4S店，甚至员工食堂承包商等。特别是一些零部件供应商，为提高供应链效率，与整车厂在同一个工业园区，整车厂调整的动作大概率会影响到零部件正常的生产节奏，甚至整车厂对调整员工的补偿方案也会很快传出，对其他厂商产生“示范效应”。

所以在当地政府部门看来，这样的企业调整必然是十分需要引起关注和重视的，其中一地政府还特意组建了联合工作组，为该地区的安全稳定做出充足准备和预案。

政府部门的联合工作组在筹备期间指导企业做好各方面的预案，甚至细到要求企业提供办公区域平面图，对于员工沟通的进场、退场路线都要求严格规划好，避免人员拥挤出现危险。工作组在实施期间也派驻了团队到现场，希望能随时收集沟通进展情况，并及时向企业反馈网络舆情信息，以便做到及时协调资源，帮助企业应对突发情况。

基于此，赉擘斯一进入项目，就开始协助A司和两地的政府部门做好接触。从企业为什么调整、涉及到的规模、里面有多少员工涉及特殊情况，到补偿方案是多少、对不同工龄的员工吸引力如何，是否有信心得到员工的认可，再到沟通现场的安保计划如何安排、如果发生群体性事件应该如何处理等政府最为关注的问题，赉擘斯都详细地协助公司和政府部门沟通。

通过支持双方会议、起草政府报告文件，在最合适的时间将最有效的信息传达给政府部门，一来让政府部门放心，企业有足够的能力和经验可以完成人员调整工作，在树立良好公司形象的同时，保证公司在人员调整中有一定的灵活度和自主性；二来获得政府的认可，后续如果真的有突发事件发生，能够第一时间争取企业和政府部门之间形成合力。

当然，前期准备做得再充分，如果没有一个好的沟通实施安排，也无法保证最终调整目标的实现。

A司近900名员工分布在数个一二线城市，企业的目标是在较短的时间内完成全员沟通和签约同时保证过程平稳。

基于前期了解的情况，项目组判断受影响员工离职后一段时间内难以找到和A司同等条件的工作，可能面临较长空窗期，心中产生不安是必然的，同时也会基于A司较为优厚的福利待遇，尽可能的通过各种方式为自己争取更多补偿，以便更好地渡过离职后的这段时间。所以，员工针对经济补偿计算提出很多细节问题、纠结工资数据的准确和全面性，甚至发泄一些情绪、强调自己的贡献等情况，在所难免。

这将使得离职沟通阶段，不但有员工会以自己需要更长时间进行工资信息核对、验证为理由，试图拉长协商解除签约的时间，而且容易产生阶段性抱团、短时间内集体拒绝签署的情况，加之受影响员工聚集一地的现实情况，最终是否能按期实现项目目标，之中还有很大的不确定性和风险。本次项目的实际情况，也不出项目组所料。

为此，赉擘斯提前做了充分的准备：

最终，正如赉擘斯所预想到的，虽然在前两天的沟通中只有三分之一的员工进行签约，但是项目组做的提前准备起到了关键的作用，未签约的员工绝大部分处在观望和考虑的状态下，并未有积极对抗的趋势。在赉擘斯50组顾问第三天进行收尾沟通签署个别关键员工后，很快就有员工回到沟通场地希望签约，进而那些观望和犹豫的员工也陆续回到沟通场地完成了协议签署。最终，在项目组的共同努力之下在签约截止时间前，整体签约率成功达到了99%。

赉擘斯始终坚信离职沟通，不仅是熟练运用法律知识和沟通技巧的一门技术，更是一种出于善意帮助员工化解不安和沮丧、渡过职业生涯转换期的正向理念。在这样技术和理念支持之外，赉擘斯顾问也善用独创的“离职沟通五步法”“三观两平衡”思维等追求企业目标的最终实现。

并不是每一次战略变革都可以给企业带来所期望的结果，但是每一次人员调整都值得企业全盘的规划和认真的对待，而赉擘斯始终承诺给那些处于变革中的企业提供最为有效的助力。