建立高绩效组织，从做好不胜任员工管理开始 | 变革常态化
绩效和不胜任管理，
对于HR和业务管理者而言
是老生常谈的话题了。
公司制定了一套绩效管理体系，
但各部门的理解和执行力度不同；
考核指标绞尽脑汁符合了SMART原则，
却发现公司制度上低绩效和不胜任之间
没有定义和关联；
员工业绩指标没达成，
却常常找外界因素当挡箭牌
导致不胜任认定受阻；
协调资源选择了合适的培训，
员工却不出席或完全不配合……
每一次低绩效或不胜任的认定及劳动关系解除，都像一次游戏闯关。在变革成为常态的市场环境下，越来越多的企业需要更高绩效的目标和与之匹配的人才。改善企业的绩效管理现状，相比于前几年，被提到更为重要的位置。
01
司法现状“抢鲜看”：
京沪不胜任解除企业胜诉率还是那么低吗？
赉擘斯自2019年起，追踪不胜任案例解除的司法判例数据情况。以北京为例，我们发现，企业以不胜任为由解除与员工的劳动合同，败诉率仍旧居高不下，难以获得法院支持。仅2022年的数据显示，因不胜任解除企业败诉、或转换其他理由解除企业败诉的比例，高达96%。
*数据来源：赉擘斯《2022年度北京地区不胜任解除案件分析报告》
这其中，培训/调岗等程序问题，以及举证问题，是企业败诉的两大最主要的原因。
*数据来源：赉擘斯《2022年度北京地区不胜任解除案件分析报告》
低绩效管理，不但会耗费业务线管理者和HR大量的时间，员工进入PIP（Performance Improvement Plan），似乎潜台词就等于离职的“前奏”。最终，公司在为之付出成本的同时，也负担着法律风险和挑战。
我们从法律要求层面来看，一个以解除为最终目标的不胜任管理，走完其流程需要哪些关卡。
02
关卡一：不胜任的定义
兵马未动，粮草先行。不胜任解除的前提要先回归到不胜任的定义上——这里说的是定义，不是认定。定义不胜任是要说明白什么情形属于不胜任。关于这一点，法律的定义是——
《劳动合同法》第40条第二款第二项
劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
法律说的是不能胜任工作，但很多时候公司对于什么叫不能胜任工作，没有事先约定。
比如我们经常遇到业务管理者说员工业绩很低，是不胜任，“我要解除他”。但是到底什么程度算作“低”？这需要公司要划一道线，事先约定，有言在先。
因不同部门考核方式不同，或因事业部独立管理，公司也可采用去中心化的方式，将不胜任定义的权限让渡给业务线负责人。在法律权限上，通过规定将部门有权利制定自身不胜任标准进行证据固化。
以上有关不胜任的约定，需要落实到书面载体上，并保证其合法、有效力，例如员工手册、绩效制度、绩效合同、劳动合同。对于这类涉及到员工切身利益的事项，建议企业遵从《劳动合同法》第四条关于民主程序和送达程序的要求，使得相关载体得以生效、具备法律效力。
而关于老生常谈的“末位淘汰”和“正态分布”，这种带有排名的性质的绩效考核方式，是否能定义为不胜任？从法言法语的角度，肯定是不行的。如何活用，才能既实现绩效管理的目标，又能符合法律的规定，可以戳：是时候改变了，从“调岗难”走向“岗位灵活变化”需要几步。
03
关卡二：不胜任的认定
不胜任的认定是对员工的某个低绩效的客观事实对应到已经建立的定义里。具体如何对应，取决于各家企业对不胜任定义的含义。
假设绩效考核打分是按照ABCDE五档评分，其中E档属于不胜任。那么评分之前，首先要下达当期的绩效考核指标。这个“下达”的动作，需要员工认可。认可对应到法律上的语言，就是“送达”，本质在于：公司能够证明员工知晓此目标，并且没有反对。——这就是为什么很多公司会签订“绩效合同”，因为合同便于证明，且签订了一定意味着员工不反对绩效目标。
比如对于销售业绩这类不涉及打分的绩效考核指标，一样需要“下达”。对于这类指标不胜任的定义，很可能销售指标下达和不胜任的定义是同时发出的，并且随着销售指标的变化，不胜任的定义也会发生变化。
下达指标企业往往做得很好，但是界定指标达成到什么程度属于不胜任（定义问题），往往被忽略。做绩效时，也得想着给自己脚底下兜好底。
与此同时，绩效达成情况的事实依据，也不可或缺。
没有或缺少提交证明不胜任材料、证明材料证明力度不够、主观性考评都是不胜任解除失利的核心原因，也是最难举证的。这部分内容，没有任何套路可以套用，企业需要修炼管理内功，与业务一同提升固化证据能力和意识。
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04
关卡三：跨过调岗或培训的大山
第一次不胜任认定后，接下来就是选择调岗或者培训了。但是从司法数据上看，调岗或培训流程未走即单方解除的操作也屡见不鲜——这属于法律规定的流程没有完备。这里分享一张不胜任解除的流程图，大家直接看图对照即可。
关于调岗和培训，企业出错最多的，其实是在合理性的层面。
从立法本意来看，不胜任解除并不是员工过失造成的，而是因为个人能力问题，所以给出了调岗和培训的出路，给企业和员工二次尝试的机会。
当员工的能力还是无法满足岗位要求之后可以单方解除，也是给予企业的出路。如何在法律规定的程序内，使得企业的日常管理能够顺畅进行是我们对于不胜任解除的终极目标。
调岗也是同理。如果企业选择调岗，调整的岗位需要结合员工原有工作性质、员工的能力，进行合理化调岗。
05
关卡四：员工一路不认可和拒绝
上面三个关卡，都是公司自己可以关起门来研究做的功课，可是再完美的方案，到了现实中，遇到对抗情绪中的员工，都变得不堪一击，不知所措。沙盘和现实，差了一个被扣了一顶低绩效帽子、被激怒的员工。
所以作为HR管理者，在处理不胜任员工时，还需要预判和提前管控以下各种情形。闭上眼，想象你面对的员工会采取以下所有的行动：
✔ 不配合调岗
✔ 不参加培训
✔ 不签字认可绩效目标
✔ 不签字认可不胜任结果
✔ 更拒绝认可第二次不胜任目标的下达
✔ ……
有了这样的假设，HR和业务管理者需要提前做出预防措施。提前想好，至少不会因为员工行为导致自己心态崩了，而影响决策和执行。
当然，应对这样的对抗行为，是有很多方式方法的。宗旨是一句话：只要不胜任的证据客观充分，通过有效的送达，是可以有效解决和推进的。
但如果上面其他几个关卡有问题，纵使有再多的“招数”，都是空中楼阁。
关于绩效不胜任员工管理，除了几大法律要求上的关卡，还有很多来自管理一线的痛点：比如，经过了一番“折腾”，还是要支付N+1补偿，时间和经济成本一个都没少，看起来“不划算”……
再比如，作为员工关系的负责人，看到要闯的关这么多，你是否还会坚守去完善制度、流程、考核、沟通等等一大堆需要逐步完善才能走好的这个不胜任独木桥的文件和管理习惯？还是马上建议老板另辟蹊径，走协商解除的阳关大道？
面对企业频繁变革，是否还能支撑N+X一路飙升的补偿成本？
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06
关于不胜任解除的两点特别提示：贴合法律要求的同时，更应注重沟通
仲裁或法院的认定与企业管理结果之间，存在差距
改善企业的不胜任管理思路
公司的规章制度细化到什么样的程度，才能够符合司法机构及法律法规提出的要求？首先应参考的是企业不胜任管理的思路。有些公司更强调对员工价值观的管理，有些公司则可能更强调对交付质量的管理。
对于管理者来说，绩效管理需要考虑硬性的指标，包括本人以及团队的绩效是否合格，以及管理标准是否合格。管理标准又涵盖了团队员工的个人成长及周转率，员工的合规性、服从性、专业性，是否与公司战略匹配等。
绩效管理也需要考虑一些外部因素，如公司外部的上下游企业业务发生变化，竞争者、客户发生变化等。
切忌用数罪并罚的思路看问题
“数罪并罚”，给员工的绩效不停地加码：从员工绩效不好、到能力不行，到管理能力、个人习惯等问题——不论是员工还是司法部门，这样的管理结果很容易不被认可。
司法部门会认为，如果企业不认可的员工行为有四点，企业依据这四点与员工不胜任解除，则这其中的任何一点都必须成立。这其中任意一个证据有瑕疵，都不能构成不胜任解除。所以企业管理者在不胜任的管理上要抓住核心。
解除不能只讲法律，更要注重沟通
近期在劳动法领域之下，越来越强调企业和员工的沟通。单方面地告知员工并确保员工收到，而缺乏与员工有来有往的沟通，越来越难行得通了。
沟通的艺术，不仅体现在一裁两审过程中，仲裁员或法官可能会认为企业滥用强势力，没有充分沟通来履行管理义务；也体现在，在自媒体维权时代下，很可能给企业商誉造成不可预估的影响。
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