以“汰换”为由的人员调整,为什么频频出现BUG?
兴也勃焉,亡也忽焉
我们以互联网公司为例去看这个问题。若从1994年的中国“互联网元年”开始算起,互联网行业已经发展了近三十年。
众所周知,中国的互联网行业一直到2020年都处在勃兴发展时期,这样的快速发展主要缘于两方面原因:一是政策红利,二是人口红利。
政策方面,为了促进互联网的蓬勃发展,国家及地方政府先后出台了有利于互联网发展的相关政策,加之大众的生活习惯依赖互联网,促成了一大批互联网大厂的快速发展。
其次是人口红利,依靠人海战术优势,以 “不差人”的节奏疯狂扩张,寄期望于在数量上取胜并形成所谓的“护城河”,从而获得行业垄断优势。
但随着人口红利越来越稀薄,加之互联网行业开始从增量市场进入存量市场,行业周期性衰落开始显现。这意味着,行业的快速扩张基本到头了,所以监管自然也要开始严格了。
可由于此前疯狂招人,即便管理和文化比其他行业更扁平、更敏捷,也避免不了很多互联网公司在不知不觉中,吃成了行动逐渐迟缓的“胖子”。于是,“裁员、再裁员”也就成了大厂们短期内的“最优选择”。
问题是,“胖子”是一口一口吃出来的,想要一下“瘦”回当年不容易。中国互联网经历了一轮“野蛮生长期”,从管理的角度,这个阶段企业因快速发展,欠下大量的“员工关系债”、“劳动关系管理债”。有钱拿时可以你好我好大家好,一旦日子不好过了,管理欠账+不太完备的裁员方式,员工感受到不被尊重,暴雷,成为大家热议的话题、员工要和企业“清算”到底,也就成了早晚的事。
互联网公司劳动关系调整里的常见“BUG”
赉擘斯二十余年来帮助了不少企业做大规模劳动关系调整,经历不同行业、不同类型的员工可谓形形色色。基于服务过的大量互联网/新兴互联网公司案例,我们总结了这类企业在劳动关系管理过程中常出现的四大Bug。
Bug 1:合法性基础非常薄弱
尽管很多互联网公司都是以“汰换”的名义推动人员调整,缺少日常管理中的绩效沟通,年度低绩效的证据明显缺失。
而为了满足在规定期限内完成调整的硬性指标,按不胜任工作进行单方解除前的培训或调岗的法定流程有明显缺失,满足不了事实依据、程序依据的基本要求,法理和情理均说不通。
Bug 2:内部的公平性有待提高
虽然有一定的内部操作标准,但执行层面的沟通策略和口径不一致。例如,对绩效证据相对清晰的员工,调整原因可以很直白地表达为“员工个人表现不佳”。
而对绩效证据不充分的员工,实际沟通时很可能变成了“公司战略/业务需要”这样过于模糊的理由,甚至给到的补偿水平也有差异。难免员工会私下通气,于是又一个“雷”就此埋下。
Bug 3:操作尺度不统一
例如,公司统一确定了离职日最晚为当月月末的政策;但实际沟通过程中,对那些好说话的员工,HR会坚持要求立即离职,而对那些不好说话、难缠的员工则是逐步退让离职日。
Bug 4:准备不充分
方案内容比较粗糙,“临时对口型”的情形比较多,且团队分工不明确。例如,奖金结算办法不细致,未休年假天数等员工关切问题没有提前收集信息,离职证明的开具内容、方式和时间不明确,过早停止全部系统权限导致无法有效送达调整文件等。
为何做不到体面的分手?
赉擘斯的顾问们在帮助互联网公司解决问题的同时,也在思考:在劳动关系调整过程中,企业与新一代互联网员工之间,为什么很难做到体面地分手呢?我们试着从人和事两个层面进行了分析和思考。
1. 在人的层面,尤其是执行人的层面,我们发现
① HR/ER不仅应掌握丰富的人力资源知识,其能力还应体现在懂业务、懂人性上
近期,在参与某互联网公司的规模性人员调整中,我们发现,公司大多HR和ER普遍年轻,他们经历和阅历有限,在沟通中往往表现得比较自我,对公司的主营业务不甚了解。尤其是在离职沟通中,相比于给到应有的尊重,将员工当成一个有血有肉、有思想的人对待,HR的角色更多是在完成一个指标或者任务。
② “汰换”背景下的调整,HR更要将公司可能面临的各方面风险降到最低
在不少公司的“汰换”中,对员工的绩效考核常经不起推敲:既无详实的方案、明确的标准,也没有绩效沟通与反馈机制,考核结果优秀反倒说员工要被“汰换”的事情也时有发生,结果造成了员工的不认可。
在调整过程中,真正应以业务部门为主导。HR/ER作为组织和协调者,在前期准备时,应充分听取业务部门对被调整员工的意见和态度。但在实践中,业务部门鲜少发挥应有的作用。
③ 调整方案不仅仅是离职沟通那临门一脚,其制定要有法可依、考虑周全
拿培训共识来说,在调整方案落实前,HR团队要进行相关政策培训,并严格统一口径。可在实践中,回顾我们与互联网公司HRBP的访谈过程,HRBP表述的细节,和ER告诉说的某些口径就不太一样。
此外,从了解员工心态、制定补偿方案,到公司如何与员工宣布、离职沟通的节奏如何把握等,都是调整方案中必不可少的一部分。
2. 在“事”的层面,有如下两方面原因
① 短期“短平快”的管理目标,如何与可持续发展的需求和公平性长期平衡?
站在长远影响的视角下,公司以“汰换”名义进行的规模性人员调整,在一定程度上可能迎合了资本的偏好、体现了狼性文化的宣传,也达成了规定时间内95%+的签约率的调整目标;但实施过程和可预见的败诉结果所带来的公平性隐患、信任缺失,很容易为下一次变革调整埋下巨大隐患。
很多互联网企业确实在试图建立一套完善的绩效管理体系,但在落地上,绩效考核标准往往掌握在少数人手上,并不公开透明。比如关于员工绩效的反馈,对那些分数较低的员工,企业也没有及时进行沟通,而是“秋后算账”,最后直接“汰换”。
对既有的绩效评估标准,企业在做调整后,也没有告知过员工。于是,这导致本来企业觉得是标准的问题——“我只是想依据标准正常地汰换”,但在员工眼中变成了个人问题——“企业这是在针对我”。
短期管理目标、品牌形象、人才保留与员工士气的长期平衡,是否已是最优选择,还需要多维度的思考和评估。
② 管理及相关制度的完备程度,及合理合法性有待提升
“低绩效淘汰”的调整,在沟通过程中不可避免的是,员工就此表现出强烈的对抗情绪。
企业缺乏必要的制度、流程和沟通习惯的支撑,且无法出具绩效方面的证据,仍然坚持以这样的理由进行调整,结果显而易见——被调整员工非常抗拒承认自己绩效表现不好,于是开始借助网络媒体宣泄情绪。其对企业的负面影响,大到可影响股价和业务发展,也可影响到吸引与保留优秀人才。
工欲擅其事,必先利其器
1. 形成“汰换”的文化氛围
如果企业确定今后进行员工调整,都以“汰换”为依据,那么在企业文化中,就要形成一个“汰换”的文化氛围。
比如说,在员工手册、新员工入职培训、绩效管理、公司团建等方方面面,都要体现出来。也就是说,企业应该通过不同的渠道和方式,去宣传优胜劣汰的管理思想和文化。那么,管理的一致性有了,员工才会更好地接受这个过程,而不会认为企业直到裁员才提出这些来,是“两张皮”。否则,员工从心理上很难接受,尤其是在依据还不充分的情况下。
2. 必要时引入第三方机构,周全、平顺地完成变革调整
企业大规模人员的调整方案从制定到实施,对人力资源部门来讲,要顾及到法律政策、话术培训、口径统一、绩效沟通等各个方面,此时,HR团队的水准和实力往往关系着调整能否顺利进行。
然而,让任何一个公司,在短时间内提升HR和ER的业务能力和管理水平,是不太现实的。因此,可以邀请专业的第三方劳动关系咨询机构,作为策略顾问或者执行顾问,通过培训、咨询,亦或直接地执行,给到公司内部变革团队专业性的指导及建议。