看日企如何化解业务迁移过程中人员调整的不确定性

上世纪80年代中期，日本经济执全球牛耳，尤其是电子和制造业，赶超欧洲各国成为仅次于美国的全球第二经济强国。

四十年过去，属于日本的高光时刻正在褪去。面对互联网、人工智能等新技术势力的快速迭代，面对VUCA时代多变的格局和复杂的商业环境，当年制造业的优势反而变成了令企业步伐沉重的“包袱”，以往被奉为管理圭臬的日企管理模式，似乎正在走下神坛。

在这当中，越来越多的在华日本制造业企业纷纷寻求变革，通过兼停并转等方式让自己“瘦身减负”。也因此，这期间的劳动关系管理变得极为敏感，在非常严谨、注重合规的日资企业中，这一点尤甚，稍有疏漏便可能给企业带来极大的负面影响。

本期案例的焦点便是一家日本制造企业在业务出售过程中出现的劳动关系管理问题。赉擘斯作为第三方咨询机构全程陪伴企业的出售和转移。

项目结束后顾问团队对该项目进行复盘总结，并从中梳理出一些关键点，希望对更多的企业和HR有帮助。

业务整体出售背景下的人员转移

A公司是一家日资在华制造企业，公司管理规范且人性化，员工工龄普遍偏长，对于企业忠诚度高。公司管理团队的本土化程度较高。

A公司的核心产品属于精密仪器设备，近年受到同类产品国产化加速和中国劳动力成本上升等影响，公司逐渐将这块主营业务剥离，4年前开始将部分设备生产移交给D公司。D公司是一直以来与A公司在同一厂区的日系企业，为增加产品竞争力、降低生产成本，公司去年决定收购A公司的在华业务，同时保留A公司法人，作为今后D公司在中国的生产外包商。

此次因业务出售而牵涉的员工数量将近800人。关于业务转售，D公司表示可以接收所有人员，但要求尽可能保证生产连续不中断。并且，转移后的员工适用D公司的人事制度确定新待遇，不保证员工在A公司的原有待遇。

不确定性与挑战并存

A公司意识到了此次人员调整的难度和挑战性，因此及早引入了第三方顾问机构——赉擘斯。赉擘斯的顾问接到项目需求后，及时进行了前置沟通，并制定了尽职调查时间计划和相应的沟通方案。

但项目进展并没有想象的那样简单，最大的问题在于A公司将业务及员工转移到接收方D公司的这个决定，始终存在不确定性。从引入赉擘斯做业务移转战略咨询开始，到全体人员劳动关系调整完成，双方都没能就业务的移转签订任何明确的合同或协议，例如转移的价格、固定资产的清点、生产业务及后续计划的交割办法等等。

其次是，D公司的待遇比A公司低，转移后的员工要适用D公司相关管理制度、确定新待遇，转移目标上还需要尽量让所有人都转移过去D公司。

第三是管理者各行其是。为了项目顺利推进，A公司前期引入了4名主要的业务部门负责人。这些部长都有自己的职业计划，因此对本次移转的补偿和实施没有和公司一条心。例如其中一个部长原计划是拿补偿离开，但得知留用会获得更高的利益后，又改变了决定。工会主席看重自己将来能得到何种职位，能否有更多的奖励——几乎所有人都抱着要和公司做交易的心态。

第四，“邻居”的补偿方案及处理方式，对A司员工有“示范效应”。在A公司隔壁也曾是一家日资公司。公司在一年前关厂停工，当时公司对中高管给出的补偿方案高于现在A公司给出的补偿。尽管这部分中高级管理者的人数占比很低，但不能忽略的是这些人在员工中的影响力以及被A公司“抛弃”后抱团所产生的力量。

第五是员工维权罢工。就在A公司管理层宣布公司调整决定时，业务要移转的消息已经在员工内部传播开了，其中还有人带头组建了500人的微信群，组织者带头发表不接受公司调整决定，并煽动其他员工集体罢工维权。

提前引入“关键部长”，得到关键人的认可与支持

在A公司的组织架构中，共有8位部长管理着不同的部门。赉擘斯团队决定采取“先点后面、点面结合”的层级式沟通方式进行：

第一步，经项目组商议评估，先行引入人事部长。在告知其公司的决定，并与赉擘斯沟通顾问进行访谈后，初步得到其认可与支持。

第二步，在了解了人事部长本人的想法及其对其他重要管理人员的想法预判后，赉擘斯决定将其他三位“关键部长”引入，成为项目组成员。

第三步，待几位核心部长成功引入并达成共识后，再引入其他部长。

经过分步骤的紧密沟通和联系，赉擘斯项目组得到几位“关键部长”的认可和支持。接下来，项目组先行与重要管理者签约，并准备逐层往下进行签约沟通。

期间多次与各核心部门管理人员进行下一步计划、沟通路径等的共识，保证大家劲往一处使。核心人员理解并支持公司变革的决定后，也将公司的决定传达给了各自所在部门的员工。

整体来看，核心部门管理者都达到了期待的效果，无论是在方案宣布阶段还是员工签约阶段，这几位部长都发挥了较为明显的推动作用。

群体性事件管控与化解

就在A公司管理层自上而下宣布公司调整决定的时，业务要移转的消息已经在员工内部传播开了，其中还有人带头组建了500人的微信群，组织者带头发表不接受公司调整决定，并煽动其他员工集体罢工维权。

没过两天，群体性事件便爆发了。

在发生罢工初期，群内煽动的情绪和言论非常激烈，大约200名左右的员工在工厂空地聚集，同时也在群里热烈讨论。

群体性事件爆发后，A公司工厂所在街道工会介入速度非常快，希望尽快调停，但员工拒绝沟通，而A公司相应管理者对此静默不言，公司的转售和人员调整进展也一度停滞。

两天时间过去，尽管群体性事件在有关部门的介入干预下没有持续发酵，但A公司管理层也没有商讨出解决方案。公司与员工处于对峙僵持状态。

转机出现在第三天。

如果说之前两天因为工厂外站着300多工人而让项目组没有进入正常工作轨道，那么第三天则是关键点。

当天晚上，赉擘斯顾问团队与公司一道连夜开会，商讨处理原则：

第一，继续积极联系政府，强调双方的合作关系，不希望彼此之间形成对立的局面；

第二，帮助A公司与政府达成共识，并就下一步工作细节进行梳理；

第三，项目组从其他城市抽调顾问，避免老面孔导致员工拒绝沟通的问题出现；

第四，抓紧时间落实各项共识，准备次日可以张贴的文件，向员工坚定地传达公司态度。

一方面是赉擘斯顾问团队在紧锣密鼓地做准备，另一方面也可以看到员工群里大家的气氛也有所回落：一些员工开始担心如果持续闹事，会不会原本的补偿水平都不能给到，因此逐渐有员工停止闹事；同时，各部门的部长也在其中发挥着作用，不断地与本部门员工沟通，化解大家的不满情绪，让大家更能理解公司决定，在自身需求和公司变革决定之间找到平衡点。

依照多年的经验，赉擘斯在处理类似群体事件时，秉持外松内紧、不急不躁的原则，尤其是在僵持状态时，千万不能和员工“针尖对麦芒”。而是尽可能站在员工层面去思考问题，从而与企业、员工三方达成共识。

唯有此，才有有效化解群体性事件带来的负面影响。

在群体性事件已逐渐回落后，次日上午，A公司总经理正式宣布公司调整方案，并安排复工等事项。

由于在正式宣布方案前项目组已经做了大量准备工作，细化到包括沟通话术、签约地点选择、如何分组实施等都进行了提前演练。中午，开始有大批的员工来赉擘斯顾问处咨询调整方案，有员工陆续开始签约，到第二天下午，离职签约率达到95%。

至此，赉擘斯顾问组一颗悬着的心才终于放了下来……

回看整个项目过程，我们也在思考。近年，由于中国产业战略、环境战略以及人工成本等因素的影响，日本制造企业的生产基地有迁出大陆地区的趋势。

在此背景之下，对于正在实施业务变革和人员调整的日资企业来说，最担心出现规模性群体事件。

基于赉擘斯多年经验，我们整理出应对此类规模性群体事件的方法，希望对大家有帮助：

a）越是在关键的时刻越要镇定

把沟通和进程推进速度降下来。不用和员工你一言我一语的快速回应，而是站在对方角度思考问题，淡定地把事情排列好，一步一步推动与员工的沟通、达成沟通目的，坚定地将正向信息传递下去。

b）及时充分地与相关方沟通，做到信息透明，必要时提前引入第三方，保证沟通效果

从群体性事件爆发的第一天开始，就需要有专人负责，随时、及时地跟管理人员、工会、政府、上级工会、员工代表等相关各方反复沟通。