裁员潮下的大厂HR们，是“操刀手”还是“摆渡人”？

前几天看到某大厂员工被裁后，站在同事下班的路上，无助地大喊公司违法解除并且奉劝各位还在职的同事及时保留证据。看到这里，心里唏嘘不已……

 

近期不少互联网tier 1的伙伴找到我们，希望多分享一些关于劳动关系调整（也就是通常意义上的“裁员”）的市场洞察和建议，助力公司完成变革。这一点更让我们体会到HR伙伴的难处、企业的挑战、和员工的不容易……

 

据传，这一波调整，互联网行业粗略估计有近10万人被裁。虽然说企业变革是常态，但是这次互联网的变革调整幅度、集中程度，在过去的几个月里或许敌得过传统行业几年的总和。

 

大厂这次反应的速度之快不光是行业外的人没想到，恐怕行业内的员工和HR也都没想到。在大变革时代，当我们说每个HR都会经历一次裁员的洗礼时，恐怕大家都没有意识到这个洗礼会来得如此突然。

 

可想而知，尚处在水深火热之中的大厂HR们，被“赶鸭子上架”之时，都经历了什么样的挑战。希望通过这篇文章帮助更多的HR伙伴，因为你们是桥梁，帮助你们就是帮助更多受影响的员工。

挑战一：调整原因讳莫如深的背后，是员工对合法性的挑战

 

互联网公司对外的公关稿件对于是否有调整、为什么调整，已经形成了标准的回应话术：“我们是正常优化、我们还在大量招聘……”但大家都知道，企业劳动关系调整不是靠公关带节奏就能蒙混过关的。在法律面前，调整的客观事实的实体合法性、调整程序的合法性，都需要反复推敲。

 

关于企业规模性调整的法律依据选择，我们已经谈过很多次了，篇幅有限不赘述，还不熟悉的伙伴可以戳👉人员调整：留神错用《劳动合同法》第41条给自己挖坑 | 【HR Tips】

 

除了司法的审判，在与员工沟通时签订什么样的法律文件，也不可能含糊其辞。我了解到的很多公司调整的背景都是“汰换”，类似于末位淘汰。很多部门，即便不涉及业务调整，也必须“贡献”几十个减员的指标。从哪来？——自然是低绩效的员工。

 

这一点，员工对为什么自己绩效不达标的挑战十分典型。而公司如果仅以这个理由沟通解除，实际上和经济性裁员（《劳动合同法》第41条），或者客观情况发生重大变化（《劳动合同法》第40条第3项），没有一点关系。若真的按照所谓的低绩效进行不胜任解除（《劳动合同法》第40条第2项），大家都知道，企业胜诉的概率比你中彩票都难。这一点大家应该都清楚，也不再赘述。需要了解详情的可以看下面的这篇文章👉你每次问律师不胜任案子是否有胜算，答案都是NO？内附不胜任案件报告

 

在合法性上，其实很多公司是不把牢的。

 

挑战二：Z世代员工的维权方式超乎你的想象

 

赉擘斯从2000年左右开始帮企业做大规模劳动关系调整，每年累计沟通的员工有几万人。不同行业、不同类型的员工见的也比较多。但最近这几年服务互联网公司，明显感受到互联网公司的员工和诸如制造、医药、快消零售、地产、金融等传统行业的员工相比，在面对调整时展现了不一样的行为范式。

 

包括近几年互联网大厂最强调的“员工体验”，在“蜜罐”里顶着光环工作，加上光鲜的教育背景加持，这一代员工的自我意识更强，也更有自己独特的维权方式。

 

在自媒体时代下，以前外资公司里给global写邮件投诉的方式，放在现在未免显得洒洒水了。一进会议室沟通就开始录音已经是最常见的方式，甚至有员工在短视频平台上直播自己的被裁沟通过程。相比之下，那些在短视频平台上制作小视频诋毁公司违法解除的操作，竟然显得“传统”了。

 

除了外部的社交媒体，很多大厂都引以为傲的内部BBS，也成为被调整员工内部维权的重要阵地。这个对于留下的员工对企业的认同感和未来信心，无疑造成很大负面影响。

 

挑战三：聚光灯下，HR的沟通能力显得捉襟见肘

 

互联网大厂存在于聚光灯下是共识。员工抓住的每一个细节都会透过聚光灯被无限的放大。当企业的经营行为被当成一个社会事件时，HR的每一个决策都可能毁掉公司的雇主品牌。这个过程不排除还有同行互撕，你的负面新闻在我的社交平台上多放半天，对我就更有利一些。

 

公司HR沟通的经验参差不齐也确实是现状。那些被网上骂声最多的大多反映出一些没有沟通经验的HR伙伴在沟通时缺少人性，只有法律而忽略了情与理。

 

离职沟通的场景不同于日常的管理场景，对沟通能力的要求也更加复杂。解除，是劳动者和用人单位利益的最后一次博弈，员工当然会有情绪、会形成对抗、会问的很细。如果此时，负责沟通的HR小伙伴没有做好充分的准备又缺少丰富的离职沟通经验，更会引发员工的疯狂diss。

 

挑战四：这场变革中，业务线还能做点什么，HR也没想好

 

赉擘斯最近帮助一家大厂做调整后的复盘培训，有时候真的觉得HR很难。在业务眼中，HR是救火队？还是救世主？这一场大家都有些茫然的变革，业务线和HR应该如何形成合力帮助公司渡过难关，帮助员工进行良好的职业转换？业务应该做什么，HR应该如何拉着他们一起跳舞？

 

这些问题很多HR伙伴自己也没想清楚，后果就是变成裁员的操刀手，很难变成变革的推动者。

 

三个方面，助力HR掌握推进变革的主动性

 

 

1. 对法律和公司方案充分理解

 

所有行业员工面对裁员的两个最主要的共性诉求：“能否不离开”（改变公司决定）和“能否要到更多的补偿”（增加公司成本）；相应的，员工问的最多的两个问题就是：“为什么要调整我”和“我需要更多补偿”。

 

这两个问题既可能是员工真的想寻求一个逻辑，比如：挑战方案是否公平合理、是否可以解决问题；也可能是为什么自己的绩效并不差但会被放入名单；也可能是员工在寻求沟通的切入点、要求企业给予更多补偿。

 

对于这类型的问题，沟通者要掌握两点原则：

 

一是，我们要保证自己的回答合法。比如，如果公司在引述客观情况发生重大变化的调整，那么讨论员工绩效、表现或能力，其沟通风险就比较大；如果公司在讨论绩效问题，尽可能就只去关注岗位的责任和员工胜任与否，而不要轻易论及排名、尤其是末位淘汰。总而言之，沟通时要“有一说一”——劳动法律不能数罪并罚，沟通多线程进行，也更容易被攻击其中某个相对弱的论点。

 

还有，同样都站在清楚解释法律的底线上，为什么赉擘斯的沟通顾问和大部分员工20分钟就可以达成一致，而HR伙伴很可能需要更多的时间？从我的观察上，是对方案不够熟悉。

 

从最简单的法律基础，比如前12个月工资都包含哪些项目、员工自己拿出来的工资单为什么和公司提供的12个月工资明细对不上，到包含法律和公司政策或实践需要一起解释的年休假、加班费、奖金等结算、经济补偿何时&如何发放，到主要以公司政策为准的工作交接都有哪些要求、股权/股票如何结算、如何领取......对于这些实际问题，在这个谈分手的时刻，员工要求的就是及时、清晰、全面地作答。

 

当然答上来可能还会被追问：为什么这些内容不放在协议里？既然是协商，为什么协议不能改……

 

以上这些沟通细节和对公司规则的把握，不仅要能够达到知其然、往往还要达到知其所以然的程度，才可以短时间解决绝大部分员工的问题。

 

从态度上，笃定的内容应该给到笃定的答案，没有就是没有。不要为了维持沟通的态度，就用“大概是不可以”这样模糊的话术进行回答。清晰，本身就可以快速平顺地推动、解决问题。

 

如何评价自己的沟通是否清晰？最近几次参加互联网伙伴的复盘，我提出一个最简单的自测指标，就是：回想最近一次自己沟通过的离职面谈，没有第一时间签署的同事中，有多少人是问题都已经得到了解答、但还需要思考或单纯的不同意，有多少人是回去等答案。

 

2. 对挑战问题的预见和把握

 

在变革沟通这个特殊的场景下，同事与平时判若两人，问出一些极具挑战性的问题是可以理解的。从应对这些问题上，我们首先就要对问题做简单地分类。赉擘斯顾问最直接的二象限标准是：事实vs认知，理性vs感性，并针对性的去做应对。

 

很多时候明明员工是在情绪发泄，经理或HR却在认真地作答，不难想象最终结果大概率是谈崩了。那么当我们识别了问题本质之后，哪些积累会帮我们更好的解决问题？

 

a）对宏观世界和公司战略决策有认知

 

正因为变革沟通是个高度冲突的场景，所以一个重要的弱化冲突的方式，就是把问题放到宏观叙事之下。

 

大部分企业做战略变革必然有着政策、市场、行业或技术等宏观因素的背景，忽略或避而不谈这个部分，反而会从沟通效果上放大企业经营的随意性。有些沟通者不希望说大的叙事，往往会以“你了解公司已经做了这个决定，我今天来跟你沟通XXX”开场——这个沟通方式表面上看，沟通者快速地把自己放在了执行角色上，但对于同事，往往会留下沟通者本人对公司决定的潜在不认可、不理解的印象，并进而导致同事产生想和“说话算数的人”沟通的诉求，或者放大“公司就是欺负人”的观点。

 

我们的建议是，对大问题不要直接避而不谈，不要直接去回复“咱俩这个级别聊这个有意义么？咱们还是谈公司的方案吧！”

 

诚然，持续讨论宏观认知不能使问题得到最终解决；但是对大问题完全不谈，只会导致员工产生本质上公司就是不讲理的、就是欺负人的印象。

 

b）对组织变革内因有理解

 

外因既定，企业自己的调整逻辑当然更为重要。

 

从我们的观察看，互联网员工对企业调整逻辑的关注程度，远高于传统企业。员工更愿意多问几个为什么、舆情发生也往往和粗暴沟通本身相关。每个公司的组织变革逻辑不同，在此不多做举例，但从沟通上提示几点。

 

第一，逻辑无法辩论，将来并不当然。公司的组织架构逻辑并不能够说服所有人，这点不建议进入深入探讨。信息差、决策点和所处位置都决定着没必要强求一致。解释清楚逻辑和说服别人自己的逻辑是对的，是两回事。这一点应当直接说明。

 

第二，逻辑大部分时候无法贯穿整个调整决定直到个人，这点没必要强加逻辑。即使是公司决定裁撤整个部门，也没法解释为什么部门里某个员工不能在公司里有多一个月的时间找工作，因此不要掉入“一个问题有逻辑解释、则所有问题就都需要逻辑解释”的陷阱。

 

第三，必要时候回到公司的经营自主权。公司法赋予了股东会对公司未来战略的规划权利，也就意味着股东也有犯错的权利。所以哪怕大家都觉得公司的决定并不正确，并不影响当下的调整依然符合法律要求。

 

c）对历史问题有沟通策略

 

大部分员工对于公司历史的一些管理，包括自己入职时公司给的承诺，都可能会有自己的理解。在公司继续工作的时候，这些问题不会爆发出来，一旦到了劳动关系解除的时间点，就不免变成员工对公司决定的不理解，或要求更高补偿的原因。对此我们有如下建议：一是，细枝末节或已经无法验证的信息，尽可能不去探讨。二是，对于与调整无关的内容，也要很明确地说明，这与现在公司的决定和方案并不关联。

 

在此要提醒HR伙伴，即使面对非常客观的架构调整原因，也要做有关历史问题的准备。假设一位同事在历史上多次被动调整部门，固然自身有问题、但同时也对公司的管理很有怨气；不了解情况的沟通者对这些情理欠账可能完全没有思想准备，比如“公司是不是半年前调我的部门就是为了今天裁我？”，进而导致进退失据。

 

有时候历史的问题往往也是情感的问题，用理解尊重员工过去对公司的贡献，再引导现在的互相理解和对将来的信心，可能好于对对方其他诉求的直接否定。

 

3. 协商解除仍是变革调整的主要目的

 

大厂管理方式的高效固然值得敬佩，但在劳动关系解除管理的情境下，有时候慢就是快。

 

从流程上，BP侧能谈就谈下来，谈不下来就由ER/Legal接手走单方流程。固然从流程逻辑上，没有错误；但实际情况下，投入了多少才智和努力争取协商解除，仍是需要观察分析的重要决策。很多管理者错误的基础认知是“大不了2N”，殊不知“2N”之后的恢复劳动关系，才是企业最大的风险。

 

近期持续下降的企业胜诉率、持续上升的劳动争议案件数量也侧面说明了，员工维权意识和手段都在逐渐加强，放弃协商走单方，还是需要谨慎。

 

从对策上，确实不是所有的沟通都能最终取得好的结果。人上一百五类俱全，公司快速发展的历史也可能留下了管理欠账，这不是当前的方案可以解决的。这时候我们的沟通底线，是注意自己在和谁沟通。

 

和员工本人沟通是一回事，明摆着员工准备扩大影响的时候，我们也要提前做好准备：我们是在和公司内外的舆论沟通。此时说服听众反而是次要的、甚至是徒劳的——就像总统候选人辩论是说给观众听、而不是彼此说服一样。

 

一旦识别到这种情景，滴水不漏、减少暴力沟通，反而是首要原则。尊重员工的选择、行使自己的权利，是沟通者此时的唯一出路。

 

变革加速：掌握好各方平衡，迎接心力和耐力的大考

 

 

1. 与变革共舞

 

在经济结构不断优化升级、驱动经济增长的动力更加多元的背景下，中国经济进入“新常态”。“新常态”进程中，中国的“人口红利”逐渐消失，市场对于人才的需求从以往的劳动密集型和集约化作业为主，转为争夺具有创新思维和高新技术的优秀人才。经济发展的侧重，从“中国制造”转向“中国创造”。

 

2019年互联网行业的批量裁员还历历在目，3年后，场景重现。在黑天鹅尚未退场的今天，每一位企业主面对每天照常升起的太阳，看到的不仅是公司未来的发展，还有当下高企的成本、“惊喜”不断的市场环境和管理挑战、越来越多元化的员工诉求。

 

当变革来临，管理者如何以一个积极的心态去面对变幻莫测的环境，为企业的可持续发展做长远打算和管理优化，提升领导力、做好实施变革的准备？这考验者管理者的胆量和魄力，更在验证管理者思考问题、积沙成塔的方式和手段。

 

2. “三观两平衡”不仅适用于裁员场景

 

企业在变革管理时，法、情、理的三维平衡必须提上日程，管理、人性和法律的平衡也要提上日程。从路径看，沟通、思维、制度三方面进行创新，是有助于企业实现变革目标的精髓；从结果看，社会的稳定、企业战略目标的实现，还有员工满意认可，这三方都要做到位，平衡好。

 

这其中，法律是变革管理的基石——不论做什么，都要以合规为底线。但基石做好了，在变革中也占不到20%：绝不能因为法律都没问题了，都准备好了，这事儿就能成；真正的80%在于沟通。

 

沟通看似平常，却也充满挑战：跟平级沟通要发自肺腑，跟老板沟通要敢于说不，跟员工沟通要有同理心——道理我们都懂，甚至上过各种沟通培训，貌似效果还是参差不齐。

 

究其原因，执行变革的管理者，怎么去开场破冰？怎么去倾听？怎么能让员工理解公司的决定？怎么达成员工的理解和双方利益的最大化？通过反反复复的沟通，才能够实现企业战略目标和融入满意认可的平衡、双赢目标。

 

我们相信，在经历过风浪后，彩虹就在不远处了。