医药行业的强劲收购，给我们带来什么人力资源整合启示？

  

过去5年，中国对外开放程度不断扩大，中国收购市场经历了全球瞩目的强劲发展。外商投资企业在中国不断发力拓展经营，同时通过收并购逐渐与本土企业进行融合。在经历了新冠疫情的2020年，企业收购的热情依然不减。

 

据经纬创投引述的一份报告，今年1月以来，流入中国的资金在逐年增加。2020年的前五个月里，外资进入中国进行并购的总额达到了90亿美元——这是十年来，外资在华并购的数量和价值，第一次超过中国企业的出海并购活动。

 

图源：公众号“经纬创投”

 

以医药行业为例，这些年，引领收购市场活力的医药巨头们进行了不少收购。由于受到国家政策的导向性影响较大，且医药行业本身属于高新技术、资本密集型行业，通过收购来适应市场变化、加强自身竞争优势成为业内的常规操作。企业在收购数量和数额也越来越让人惊叹：武田620亿美元收购夏尔，艾伯维630亿美元收购艾尔建……也不乏外资医药巨头收购本土医药，如：拜耳收购启东盖天力，诺华收购天元，辉瑞收购千林等。

 

不难看出，医药行业正从急速扩张的阶段逐渐过渡到质量提升的升级过程。在国家政策全面支持、用户需求不断下沉、“互联网+”引领线上渠道不断铺开的市场环境下，新技术、新商业模式催生的技术能力，及人力资本，都处于比较分散的状态。在此背景下，企业间资本收购、借壳上市、MBO收购，抑或为了完成战略布局、转型而发生的业务收购，也是更加高效地整合行业渠道、技术、人才的方式。

 

后疫情时代，由疫情触发的疾控需求充分暴露。德勤Deloitte的一项研究显示，医药与医疗行业对投资组合的潜在调整，将成为行业的一大趋势；制药与生物医疗行业有潜力带动下半年收购的市场复苏。

 

虽然未来明朗，然而，现实也很骨感——在机遇与风险并存的企业收购中，收购成功率之低超出了人们的想象。企业收购后风险防控不到位、整合规划不足、沟通执行不力是症结所在。

 

赉擘斯陪伴诸多企业经历了业务收购、人员调整的关键时刻，也见证了“企业往哪里去，怎么整合、人要怎么管”的变革阵痛。对此，业务管理者和HR伙伴们纷纷表示：人，才是收购、整合中最具挑战的难题。

  

真正到了实际操作中，企业和HR管理者要从哪几个方面考量人力资源整合和优化呢？我们一起来看！

 

 

千里之行：从业务到人力资源，组织战略方向定了吗？

 

收购是个系统行为，在这一交易行为完成前，企业家、管理者、财务工作者、律师们殚精竭虑，要为战略目标、业务方向、财务结构、法律风险等进行充分的分析和设计。

 

还以医药行业为例，这里给大家举几个从公开渠道攫取的、耳熟能详的收购案例。我们一起观察，这几家公司在收购时，都有怎样的背景和目标：

 

是投资布局、进入市场、互利双赢？——诺华收购天元

 

2009年正值H1N1流感病毒疫情爆发，全球疫苗缺口扩大。浙江天元曾是负责七省一市甲流疫苗的指定供应商，诺华则是世界第二大流感疫苗制造商。随着我国对外资疫苗准入的有条件放开，商务部最终批复了此次收购计划。这对于诺华扩大在中国疫苗市场的影响非常有力，同时诺华也将创新和技术引入天元的产品和研发。

 

是优势互补、占领市场、全面铺开？——拜耳收购滇虹

 

跨国药业巨头拜耳自2004年开始，通过收购，布局非处方药和中草药领域。2014年，拜耳以36亿现金的全盘收购民营制药公司滇虹药业，将滇虹的OTC品牌与拜耳自身品牌结合，同时进军中成药领域，推动拜耳在中国市场的发展。

 

是强强联合、形成规模效应、行业头部？——GSK与惠氏合并

 

作为医药行业的两家巨头企业，GSK和惠氏都拥有消费者青睐的保健品牌（舒适达、扶他林、善存、钙尔奇），而随着双方消费保健品业务的整合、成立新的合资公司，最终成为OTC领域的领导者，全球最大的消费保健品公司。

 

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从这几个案例中我们不难发现，企业不同的业务战略目标——技术引入、全面接管、合并整合，会形成不同的人力资源战略目标。而在收购中，企业对于“人”的重视和判断，以及相应人力成本的预估，对于收购的成败——业务目标的达成，往往是相辅相成的。

 

这些侧重各有不同的人力资源战略目标，总结起来大致有三种：成本优先、全面融合、业务提升。

 

1. 成本优先：着眼于收购后人力资源成本问题，搭建基础的人事流程，尽可能简化优化，无论政策、环境如何变化，保证基础工作的高效完成。

2. 全面融合：支持人才和业务的融合，强调各个模块能力的全面提升，实现团队的整合和协同。

3. 业务提升：以重要业务价值创造为目标，进行针对性的人才盘点和人员调整，开展所需要的人才选用育留，支持更好的业务发力。

 

箭在弦上，摩拳擦掌，是不是准备大干一场了？别急，我们来说说风险。

 

 

九层之台：风险与成本是一对好兄弟，尽职调查做了吗？

 

尽职调查是收购交易前最为重要的一环，但是对于人力资源的尽职调查——被收购方员工情况、劳动关系相关的潜在风险等，经常被放在对于资质、股权、资产、债务、诉讼率等调查之后。业务相关风险固然要防范，然而，针对员工管理合法合规性的尽职调查，仍是未来企业收购后，能否避免额外法律成本的关键步骤。

 

除了书面的HR相关规章制度、管理流程需要在前期做梳理，被收购方内部的管理实践、员工的实际反馈对收购后能否顺利接管、整合、运营更加重要。

 

赉擘斯在过往人力资源尽职调查的经验中发现，不少企业都存在以下问题：人力资源的实际操作和惯例可能形成下一步管理的掣肘；团队间的非正式关系可能影响制度的执行；隐形的福利或管理政策可能对企业成本有额外冲击；部分亏损或微利的情况可能成为部分冗员无法进行调整的信号……

 

而在企业收购交易真正完成之前，企业管理者往往很难获得员工管理实际运行的真实信息。因此，完成收购之后，管理者要想对人力成本进行快速的初步评估，就要尽快完成尽职调查综合评估。

 

如何开展评估？点击右侧链接了解：知否知否，收并购时人力资源尽调缺位，暗藏风险

 

 

合抱之木：制度和沟通，是实现变革管理目标的关键路径

 

收购后，组织变化带来的管理阵痛在所难免。在不确定的组织环境中，管理者和普通员工都需要弄清楚新的业务目标；另一方面，也需要知道自己所处的位置，未来向哪里走。

 

每一个员工必须与战略息息相关，战略才能快速落地执行，这是变革管理的关键。因此，人力资源管理者需要在两个层面解决关键矛盾：

 

制度建设：大家劲儿往一处使

 

企业管理和带兵打仗其实没有本质区别，都是要靠铁的纪律来保证组织运行和目标实现。企业收购之后，更需要通过组织架构和制度体系的设计，来平衡利益重新分配的矛盾。

 

许多公司在刚刚完成收购后，会保持原有制度和秩序继续运行。但此时，恰恰员工处在不确定的变革过程中，其最为关心的切身利益是否会发生变化，是需要HR们提前设计、把握时机、推进落实的： 收购后员工的劳动合同怎么转签？相应的工龄、休假、薪资、福利如何约定？社保等一系列欠账如何解决？新的劳动合同规则和条款如何设计？员工手册、各项规章制度如何修改、衔接？管理流程规定、配套表单协议如何调整？……

 

HR伙伴作为制度建设的排头兵，自然应该竭尽所能。法律合规、成本可控、落地可行，无一不在考察HR管理者的硬实力。

 

员工管理：得留的住，撸起袖子加油干

 

我们必须说说绕不开的难题：“人”。

 

《三体》中，地球对于三体世界来说，没有任何秘密可言。不过，虽然智子可以监视一切，却无法监视到人的思维。人类以此唯一的优势，让宇宙获得了短暂的和平，并让自己站上战略高地。

 

说回来，人力资源管理也是这样：“不要试探人性的底线，员工的心思你别猜”。“人”是组织中的细胞，在企业收购过程中，最难的，莫过于平衡员工诉求和公司管理目标。

 

新的业务起点，确定了关键岗位、关键人物、关键管理方式、关键的管理制度，管理者希望“众人划桨开大船”，但是：如何在新的团队中植入自己的管理者？如何让收购进来的员工信服，建立高质量的合作关系？整合如何做到高效、公平、透明？透明到什么程度？文化、资历都可能不匹配的员工，如何调整？ ……

 

与此同时，员工对整合的不配合、抱团争取利益是常态，经常让管理者疲于应对：新的管理者来了，我的个人发展是不是会受到影响？之前公司运转很好，业务方向变了，我不看好新发展。和以前的老板有感情，我不信任新的管理者，我能不能被公平对待？以前是民企，现在是外企，管理文化肯定不同，新的业务规划可能要换岗位、换工作地点，会不会影响我的生活？

 

 

制度落地也好，架构调整也罢，最后HR要面对的，是收购之后组织与员工的冲撞、对接、融合。HR作为组织的“矛盾疏导者”，冲锋在前，一方面需要及时化解员工的对抗情绪，同时也要明确公司坚定的态度，抓住主要矛盾、解决冲突问题，从而促进双方理解、达成合意。

 

这个过程，需要HR对于法律权利有精准把握，对于情理有综合考量：倾听，提问，不带评判色彩地观察，发现员工真正的担心和忧虑，并积极、有策略地回应问题。

 

反之，如果在收购之后没有顺畅、有效的沟通，员工对企业发展和自身利益产生不确定性的猜疑，会很影响团队士气。员工若是形成小团体抵制制度和秩序的运行，对企业快速步入正轨、建设企业文化都可能产生非常不利的负面影响。

 

变革考验着管理者的领导力，纵然我们非常关注变革后员工留用的问题，但不可避免的是，一定会有一部分员工与未来组织的发展不匹配。我们必须要承认，不管规模大小，“裁员”是必然。虽然对事不对人，但过程一定超乎想象地艰难。

 

打铁还需自身硬。既然人员调整和裁减不得不做，修炼、提升沟通能力可谓是HR面对组织变革时，必须要掌握的一项重要能力。

 

多说几句：整合后的企业文化建设，仍然任重道远。

 

人力资源战略整合对于企业战略落地的协同效应，更在于如何打造整合后的企业文化。这里引用任正非对于华为企业文化的解释：企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，是组织实现自我调整、前进的基础。

 

企业收购带来的不确定性，总会被组织坚定不移向前发展的动力打消。把组织基因注入到新的组织细胞中，是企业和HR管理者必将经历的一场量身打造、不断修正的持久战。

 

最后：给参与组织整合的“HR弄潮儿”一个有关“成长思维”老生常谈的建议

 

后疫情时代，企业的收购将进入保守主义复苏的新常态。这更加需要企业管理者充满决心和韧性，以及拥抱变革，引领复苏和重构的信心。变化是绝对的，平衡是相对的。在企业适应市场变化的过程中，从旧平衡走向新平衡是提升企业核心竞争力的必须。

 

HR作为组织变革中管理者中的其中一员，弄潮不失为机遇。抓住成长的机会，积极参与整合，成为稻盛和夫所谓的“旋涡的中心”，去品尝独一无二的愉悦和成就感。