外资收并购国企，将面临怎样的人员变革挑战？
商务部副部长9月3日在国新办举行的新闻发布会上表示，商务部正在研究进一步削减自贸试验区外商投资准入负面清单。这是2013年商务部推出负面清单之后，进一步提高外资在华的开放程度并在新闻发布会上表态。在这个负面清单上，限制外商投资的行业，已经从2013年的190项，压缩到现在的30项。
外资进一步开放，并参与国企改制
对外资的逐步开放，更体现在国企混改中。包括中石化、中信集团在内的行业巨头，也纷纷不同程度地在混改中引入外资。国务院2018年出台《国务院关于积极有效利用外资推动经济高质量发展若干措施的通知》（国发〔2018〕19号），明确指出，要为符合条件的国内外投资者参与国有企业改革提供公平机会。
无疑，外资与国企的“结合”是为了实现双方优势互补。
然而不同的所有制性质、来自不同国家的管理团队、源于不同背景的民族和企业文化，使得这样的“结合”之路走的异常坎坷。尤其是已经结合之后的“混血”企业，在面临市场机遇或压力、需要进行变革时，遇到的挑战，比所有制性质更“纯粹”的企业，要更加艰难。
一个合资公司案例，感受人员变革挑战
1）老国企的典型问题——历史欠账多、工龄长、易发生群体性事件
X公司是一家2009年合资设立的机械制造公司。大股东是某外商投资企业，小股东是我国南方某市国资委的全资子公司。公司前身是当地最知名的国有制造厂，拥有60余年历史，始于建国初期，历经多次合并、改制、搬迁。
合资公司成立后，行业整体经营环境和运营状况开始走下坡路，没过两年的时间，公司开始亏损，并且亏损量持续扩大。股东双方多次商讨，也未就重整计划达成共识，也无意继续为合资公司提供资金，员工随后进入持续的待岗放假状态。公司的部分银行账户也因为供应商原因被封账，随时可能提前进入破产程序，现金仅够支付员工工资至当年的11月底。基于此，外方股东决定进行自主清算，并在11月底前完成全部涉及的近800余名员工的安置分流。
对于一家有着几十年历史的老国企来说，员工的平均工龄达到21年，很多员工自大学毕业起，就一直在公司工作，一家几代都在公司生活、工作，对于老员工来说，公司就是家。这个案例中，光15+5的员工就有106人，内退人员68人，鉴定有工伤等级的员工有46人，三期女工10人，71%的人员涉及到国企量化金的问题。
量化金是当年国企改制时提出的概念，实际是对国企改制前经济补偿金的量化计算。但由于量化金推行年代较早，与劳动合同法的相关规定存在冲突，更存在保值增值的问题，使人员调整过程又多了一分挑战。员工也曾发生过多次罢工，每次罢工国企公司都以妥协收尾。通过群体性事件争取利益成了员工维权的惯性思维。
2）合资后难以挥去的民族保护主义情结
如果说上述问题是一些老企业的共性问题，那么对于联姻后的合资公司，还有一个致命的硬伤——独特的文化冲突下的民族保护主义情节。
早在2000年初，外资曾掀起了一个收购中国装备工业排头兵企业的大潮。比如沈阳的沈凿和瑞典阿特拉斯公司合资，佳木斯的佳联农机厂与美国约翰迪尔合资、青州的山工机械加盟美国卡特彼勒公司……这在很多专家学者眼中，甚至被认为是当时地方政府“贱卖”国有优质资产，导致我国众多优秀国企品牌被重组，我国诸多行业的自主开发能力被扼杀的根源。
这样的想法，在这个案例的老员工中，更是根深蒂固。员工认为以公司在被收购前的辉煌，品牌还有转机的可能，并且提出要问责外方股东，撤销清算决定，重新与公司共渡难关。员工对国企的归属感和认同感越强，就越是无法接受合资后清算的事实。
3）股东间思维范式的差异
面对难度极高的被调整员工群体，中外方股东之间就如何应对挑战，有不同的处理思路，也导致外方大股东推进项目异常艰难。
差异一：东西方思维方式的差异
外方具有典型的西方线性思维方式，希望先与中方股东在整体的计划、成本预算、未来清算中的资产和土地安置事宜事先达成合意，并落实到书面文字上，才敢开始人员调整。这样的思路与其在华的投资经历不无关系。
而对于中方而言，中方的思路不是事先达成书面合意，更倾向于走一步看一步，如果人员处理的好，之后的资产、土地处理问题就好解决。
差异二：经营目标不同
对地方国资委、政府、工会等关键团队来说，维稳是首要的。维稳的目标对熟悉国企改革的人来说不难理解。与外资企业主要追求经济效益的单一目标不同，国有企业在经营过程中要实现双重目标，不仅是国有资产保值增值的经济目标，还要肩负社会责任和公共政策目标（比如创造就业、落实国家宏观调控等）。在平衡经济目标和政策目标时，势必会额外产生经营成本，这与外方追求效率、效益的初衷显然完全不同。
从经验出发，大多管理者认为一次性解决800人的分流是不可能的，是惊天动地的大事件，必须“综合施策”，在长时间内分步进行。认为员工会像拆迁一样，有谈判和讨价还价的过程。根据既往的成功经验，在一至两年中，通过停产、降工资的方式让员工迫于生活压力、熬不起时签署协议书，是更为稳妥的方式。
尤其在有大的变革动作时，国资监管机构的监管，是很多外资企业不适应，同时也是缺乏与主管部门有效沟通经验的。对于当地高度重视的重大变革项目，与员工沟通协商的形式、地点、不同意签约员工的后续处理方法，监管部门等利益相关方都有特殊的要求。
如何满足各利益相关方的需求，在达成结果的同时，实现各方共赢，考验管理团队是否有全局观并能有力协调各利益相关方、是否具备丰富的处理各类员工问题的经验、能否设计有效的方案与策略来平衡成本与风险，更重要的是，是否有胆识与决策力。
值得外资公司注意的事项
赉擘斯在规模性调整中丰富的经验和方法论是顺利完成项目的基础。之前的文章已经讲的非常多了，在此不再赘述。对于外资并购国企后这类特殊企业所有制性质引发的人员调整，在筹划与实施过程中，赉擘斯在帮助企业破题时有一些心得总结：
借助好“党、政、工、团”名义的骨干，满足程序性要求
在这样的重大事件上，国有企业第一反应是要满足特定程序性要求，但是不能本末倒置。以满足程序为目标，还是以解决问题为目标？应当是在保障问题解决为前提下同时兼顾满足流程要求。
这时，国企借助好独有的公司治理模式，更有助于目标的达成。党委、行政、工会、团委，都是在履行人员调整中可以借助好的机构力量，能够实现既满足程序，又达成高效调整的结果。
以坦诚、真诚的帮助心态与员工进行前置沟通
与外资企业惯常的保密要求不同，国有企业管理者十分担心群体性事件，而导致不敢与员工沟通、了解信息，反而会引发协商阶段更强的爆炸力。引入第三方专业机构，以客观中立的角色帮助企业、帮助员工，坦诚的询问员工的想法、关心的问题，既是对员工的尊重，也能在过程中引导正确理解公司决定与法律的规定，引导员工合法维权。
当群体性事件发生时敢于坚持、画句号
根据赉擘斯的既往经验，这类特殊的企业背景在变革调整时，发生群体性事件的概率几乎是100%，任何人都不能避免其不发生。但不论是中方还是外方，应对之道不能一味退让，而是要对方案有信心，敢于用妥当的沟通方式，合法和情理的坚持去面对。当然这也有赖于在变革调整前期，专业人员对方案的专业设计与规划。
站在其他利益相关方的角度寻求共赢
最后，因为股东利益的不同，角色的不同，化解冲突的最佳方式还是要想着如何寻求共赢，如何引导大家正确的看待当下的形式与问题。如果只站在各自的利益上，最终一定是双输的局面。
回归本文的案例，当以上这些经验综合应用到现实场景中，多方共赢的结果不再遥不可及。
经过前期1个月的充分准备，协调各利益相关方的目标和诉求，制定符合程序性要求，且能把控全局的项目方案，自始至终陪伴企业直到人员变革顺利完成，赉擘斯团队实现了该项目十天内95%的员工顺利签约的结果。回顾项目过程，用当地政府领导的原话：“这是我们这破天荒的一次壮举”。
