遇到称自己患有抑郁症的员工，HR怎么办？
试想一下这样的场景：在没有任何征兆的情况下，员工告知公司自己患上了抑郁症，此后这位员工的工位便开始长期空着，给他打电话不接，发微信、邮件统统不回，只有每月一次的请假条雷打不动地准时……
面对这样的场景，是不是很让人“上头”？
因社会环境、家庭关系等带给人们的压力越来越大，出现抑郁症、躁郁症等精神、心理疾病的员工也会越来越多。
面对这类型的员工，HR不仅需要按时为员工处理病假的相关事项，还需要具备强大的沟通技能，安抚得了员工的情绪，处理得了因此产生的管理问题。自身还需具备强大的心理素质。
如何平和地处理这类型事件，极大地考验着直线经理、HR和员工本人的耐心和能力。
赉擘斯团队经手过不少相关的案例。今天就以此展开话题，聊聊HR遇到抑郁症的员工，该怎么办。
当解除劳动关系遇到抑郁症
员工A在一家大型企业担任区域销售代表，在公司工作8年多。期间因与上级主管经理产生矛盾冲突，员工以遭受迫害打压为由，举报包括主管经理在内的整个团队，并称自己受到了来自他人的打击报复，是因公司管控不当造成的，自己还患上了轻度抑郁症。
考虑到相关团队的工作受到影响，员工A本人也因抑郁症，情绪波动较大，工作业绩也颇受影响，HR与直线经理考虑与员工A沟通协商解除劳动关系，但未能达成一致。员工认为自己的病情应当属于工伤，因此提出要求：“要么公司直接养我到退休”、“要么给我一笔80万的经济补偿。”随后员工A便开始长达半年多的病假。
另一家大型企业的员工B举报上司性骚扰，公司合规部门介入调查，调整结果显示性骚扰不成立。员工不服调查结果，继续申诉，称公司对此事件处理不公、受上级迫害。与此同时声称自己患上了焦虑症，开始断断续续请假。员工提出了要求：因自己尚在医疗期内，公司既不能扣发工资，也不能解除劳动合同，与此同时要求公司全额支付当年年终奖金。
可以看到，实际上这两家公司遇到了同一类场景，即员工因其他工作上与同事的矛盾，称自己患上了精神类疾病，并以此为由请假不上班。HR数次与员工沟通，本着大家都能恢复到正常工作、生活节奏的目标，希望与员工和谐平顺地解除劳动关系，但员工不同意，甚至认为解除违法。
一方面是同事之间的矛盾已影响到正常工作的现实，另一方面是员工的心灵受到负面影响，被告知解除劳动关系更是“雪上加霜”。这样棘手的案例，如何破解？其关键点实际上有两点：
从医学的角度，要能辨别清楚员工是否真的存在抑郁等心理、精神疾病；
从沟通的角度，要能与员工平顺地沟通，通过“法情理”的沟通方式，让事件的相关方得以和解。
先对员工的精神状态进行定性
在赉擘斯顾问看来，遇到此类问题，首先要定性员工的精神状态是否真的存在问题。
事实上，我们通常认为的“抑郁”类精神疾病，根据其严重程度可分为三种不同的类别：抑郁状态、不同程度的抑郁症和精神类障碍。
根据这三种不同程度的类别又分别对应不同的生理状态。关于生理状态的专业判断，最终要以医师的专业描述为准，以下仅为我们基于心理学相关知识做出的解读。
首先，抑郁状态不等于抑郁症。
当检查结果显示为：抑郁状态＋个别躯体性疾病（如高血压等）时，多半会被默认为属于抑郁症潜伏期。在此阶段，患者主要行为特征是：保持行为不失常态，基本维持正常生活、学习和社交，但效率有所下降。
在上述状况基础上，如果在药物控制的情况下依旧保持痛苦情绪，并持续2-6个月以上，情绪泛化到各类生活和工作的情境中，则需要关注其可能从抑郁状态转到轻度抑郁症。
对HR来说，难就难在，基于病症的诊断多是用量表自评和自述近期状态来完成，主观性较强。所以员工很容易被诊断为抑郁状态，容易开出病假条。但对于抑郁状态的事实，难以认定。
其次，抑郁症不等于精神病。
如果抑郁状态持续6个月以上，并开始出现注意力障碍、思维障碍或其他感知觉障碍，如幻听幻觉，思维破裂等，才可能逐步判断是精神类疾病或是早期阶段。
日常判断标准：患者面对的痛苦脱离了现实处境的实际情况，有些不受控制的思维松散等。
这里需要提示HR朋友，这个阶段的诊断医生会更谨慎，不会仅仅靠失眠、焦虑、食欲不振等常见的抑郁状态判断，也很难开出精神类疾病的病假条。一旦专科医生能够开出精神类疾病，大多情况还是员工确实处在比较严重的状态。
由此可见，不同程度的抑郁与精神病有很大区别。心理或精神障碍不等于精神病，具体情况还需结合本人病情做出综合诊断，在未确诊前很难说抑郁症患者就属于精神病。清楚了三者的情况，我们也就知道医生开具病假诊断的基本依据。
HR与直线经理也要据此去判断员工是否真的存在抑郁、焦虑等心理、精神疾病的情况。厘清了这一点，也就为之后的沟通打好了基础。
通过法情理到位的沟通，帮助员工渡过心理和生理的低谷
遇到员工因出现精神类疾病而长期请病假的情况，HR确实会感到很棘手，但也大可不必惊慌失措。
鉴别清楚是否真的存在心理问题后，我们就可以充分利用法律和沟通，从情、理、法不同层面做好对此类员工的管理。
面对冲突的沟通原则
1）倾听和调解
无论是HR还是第三方咨询顾问沟通，调解的本质都在于协助争议各方找到实质性的解决方案。调解者所扮演的角色是帮助双方发现共同点，从而找到解决问题的方法。
2）适时地解读法律
将责任推向企业是人之本性，员工会自我设定为弱势群体，加之现有法律规定比较复杂，难免有不合理的预期，甚至会有员工歪曲事实，极端地表达对公司的不满，并使公司声誉陷入困境。
因此，找准时机，帮助员工解读各项关键法律条文，帮助员工解开心结，才能实现员工与企业的共赢。
沟通小锦囊
遇到此类问题员工，HR不必过度担忧员工本身的身体或精神状态。
一来，员工如果真的存在这类问题，提交了真实的病假条，就说明其已经在正常的治疗过程中；
二来，这些多数是可控制和恢复的情形，就此认定员工不胜任工作而直接调岗降薪甚至谈解雇是下下策。不仅容易加大员工的心理压力，对公司产生抵触，更会引发员工反感，认为自己病情的加重全是由于公司管理不当、不人道造成的。
HR和业务线管理者应从正向、积极的角度，对员工保持关心和关注。在表达人文关怀的同时，也应该根据公司制度，要求员工做好请规范病假申请程序和内容，业务线经理和HR做好配合，留存好病假证明，以备有据可查。与此同时，认真准备与员工的沟通流程、细节以及方法，做好打“持久战”的准备。
处理这类问题的过程中，还有一些细节需要HR特别注意，即这类员工在沟通过程中往往容易出现情绪过激，甚至自残、自杀倾向。因此，在沟通过程中一定要把握分寸，该回避的问题要回避，尽量不要触碰员工敏感的部分。一旦员工情绪出现失控，HR也要尽可能保持镇定，不要慌乱，更不能与其针锋相对。
赉擘斯曾在短期内，帮助企业完成抑郁员工的病假核查和离职沟通。让始终不愿意露面、一直质疑公司的员工与企业达成了和解。在此过程中，丰富的法律知识，一流的沟通与劝解能力、开放的思想、换位思考能力、情商，以及无限的耐心，都是必不可少的。
