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宁波三星撤资 | 供应链撤离、千人实业工厂发生群体性事件,你该怎么办? 宁波三星重工撤资的消息最近引发热议。“三星是我家,我要工作!我要养家糊口”等横幅,瞬间拉满大家对事件的关注……虽然因国际关系、政策更新和市场变化带来的“关停并转迁”越来越常见。但事到临头,对于企业的影响、对工厂几千上万名工人的影响,仍不可小觑。2020年外资撤出的新闻还历历在目,外资就此撤出成势了吗?点击查看赉擘斯合伙人星光的洞察:撤出不易,请体面地离开中国赉擘斯团队作为领先的劳动关系管理专家,自2004年以来,已帮助数百家行业头部企业和数万名员工,在这一特殊时刻平顺渡过难关。本文就给大家分享一个历史悠久、环境复杂的工厂裁撤案例。国家产业政策势在必行,老工厂首次主动组织变革这是一家历史可追溯到上世纪50年代的国企老工厂,前后曾经有过国有、央企、外资等多个股东的变化,可以说历史背景相当复杂。工厂作为内陆某城市的支柱企业,为当地的税收和经济收入贡献了不少份额。城市中很大一部分居民“以厂为家”,都在为这家工厂工作,老员工非常自豪能够成为这家企业的一员。随着国家推进环境保护的力度不断加大,企业退出过剩产能的迫切需求,和持续走低、随时可能进入破产程序的盈利能力,都需要企业在短期内完成变革决策,对工厂进行部分关停和搬迁。同时,工厂的相关产品也需要大幅度调整,优化升级与退出市场在不同的产品线间同时发生。这是工厂自建厂以来,首次主动开展的大规模人员优化调整,其调整难度可想而知……人员变革骤变,员工抱团试图争取更大利益对于工厂的外资管理团队来说,这样的改变也许并不少见;但对于在工厂工作多年,平均工龄将近30年的员工来说,则是无法想象的骤变。虽然员工非常理解政府此举的意义,但企业宣布调整决定后,被调整的两百多名员工还是通过微信群召集了几百名退休和在职员工,声讨共同的历史遗留问题。出于对工厂关停后员工个人利益不确定性的担心,大家还是希望通过这批员工的力量,给大家争取到更好的补偿政策,给未来留好后...
耗时2年未决的天价工伤案,如何在1个月内快速平顺解决?(下) E公司的天价工伤案,表面上是因双方难以达成补偿方案的合意而导致问题复杂化,但这只是浮出水面的冰山一角。水面以下的部分才是问题的关键。回顾上篇请点击:耗时2年未决的天价工伤案,如何在1个月内快速平顺解决?(上)我们看到,在事故发生后,E公司第一时间救治事故员工,积极应对,体现出了作为雇主方的责任意识与负责态度。也正因为E公司这样积极处理问题的态度,没有让事故带来的影响持续发酵,也为后续的补偿沟通工作争取到了更多机会。但某种程度上,这不是一起普通的索赔事件,更是对于人性、人情的心理考验,对法律和管理有效性、适用性的极致考验。摆在赉擘斯顾问和企业管理者面前的难题是:既要客观实际地遵循法律法规依法办事,又要考虑人性人情的因素,尊重员工及其家属,不能让员工家属感到寒心。这是一道法律与人性相互博弈的劳动关系管理难题。主动联系相关部门,把沟通工作做在前面赉擘斯顾问判断,在实际商谈沟通过程中,杨某家属对补偿金额不满意,会找到安监部门提出补充调查报告,从而给企业的正常的生产经营造成压力。本着真心帮助企业、政府和员工家属三方协商、坦诚沟通彻底解决问题的原则,走访了安监、人社局、仲裁委、法院、税务局等相关部门,详细了解当地政策口径、实务操作要求、康复医院服务及费用、工伤报销及待遇……林林总总,不放过任何有用信息。联系安监部门一来分享赉擘斯团队针对此次事件的沟通计划和策略,二来介绍从人社局、税务局咨询到的相关政策规定,让安监部门了解到事件处理风险可控,最终可以做到多方合意地解决问题。联系人社局等部门,与员工家属沟通、讲解政策就家属对补偿方案预期过高的现实情况,也事先与当地人社局等部门取得联系,约家属与相关领导见面、沟通咨询了解政策及当地的实操案例。员工家属及时了解进展,几方正在为员工争取最大利益赉擘斯团队与政府部门的积极沟通,及时与员工家属分享,让家属了解事件全貌,也能借助政府公信力调整家属对事件...
耗时2年未决的天价工伤案,如何在1个月内快速平顺解决?(上) 工厂的工作岗位许多都存在安全风险。尽管日常工作过程中,安全培训教育、安全工作制度等都备齐了,企业管理者尽可能想控制事故“0”发生,但当天灾人祸真的发生,那个“0”,瞬间会变为当事人及其背后家庭的“100”……一场安全事故,让家中独子成一级工伤、植物人E公司是位于某新一线城市开发区的当地行业龙头企业,对当地经济和政府税收都有很大贡献。2年前的某个普通的工作日,E公司一名26岁的工人杨某(化名)完成当日工作准备下班,但就在收尾阶段时没有按照标准流程操作,导致杨某整个身体被设备挤圧,持续晕厥窒息状态长达十分钟……事故发生后,工厂方面立即报告医务室、开展现场急救,并拨打120送往医院,通知其父母。与此同时,除了企业内部层层上报,企业也按规定及时报告了当地的应急局(安监),并拨打110报警,保护现场、引入政府主管部门进行调查。作为家中独子,杨某的遭遇让这个原本就没有固定收入来源的农村家庭,雪上加霜。次日凌晨,E公司将工人杨某转入当地最好的医院,并安排公司员工三班轮流陪护,妥善安排杨某父母食宿并进行慰问,这一阶段的治疗持续了9个月。促醒、治疗阶段结束后,杨某转入当地的康复医院,进入伤情康复期。此后由杨某父母在康复医院照顾员工,E公司除负担工伤保险报销之外的医疗费用外,还同意每月支付其父母1万余元生活补贴至今年8月。就这样,时间过去两年多。此间E公司依法为杨某提起了工伤认定、伤残等级鉴定,鉴定结果为工伤1级。安监部门事故报告缺失,企业陷入内外部相加的压力中在E公司及各方资源的协调努力下,围绕伤者杨某的救治与康复工作在有条不紊地进行着。接下来,就到了更为关键的阶段——针对此事故的处理与赔偿。但在这类事件中,问题善后处理与赔偿往往是最令企业头痛的。事故员工家属与企业一旦就赔偿方案谈不拢,就会对簿公堂;而此类事件往往还会涉及到当地的应急(安监)、人社、公安等相关政府部门……随着事件的发酵,越拖...
工厂搬迁,百人裁撤 | 发生了群体性事件你该怎么办? 在明媚的夕阳下,十几名工友三三两两的聚在宽大的厂区大门口,有的坐在椅子上围着闲聊,有的站在单车边上抽烟,这本是在下班时光的一片祥和光景,但配上身后的横幅,一切就都变了味道,“我们要工作,我们要吃饭,请让职工活下去”。背景与目标—环境保护要求提高,工厂必须停产、搬迁 这是一家历史可追溯到1959年的国企老工厂。工厂的发展历经改革开放、A股上市、被大型央企并购等阶段,又在2017年被外资企业收购整合,可以说是经历过大风大浪,工厂发展的历史背景相当复杂。 工厂作为华中地区三线城市中的支柱企业,为当地的税收和经济收入贡献了不少份额。城市中很大一部分居民都在为这家工厂工作,连城市中最繁华的广场都以这家工厂命名,可见作为职工,曾经有多么荣耀。 就在2020年新冠疫情爆发之前,工厂受到政策变化影响,需要做出历史性的变革。随着国家推进“长江大保护”的力度不断加大,环保政策收紧,当地政府要求工厂在两年内将厂区搬迁至同城的开发区。同时,工厂的两个经典产品因环保需要,需立即停产,且永久不得复产。 为了长江生态环境的恢复和永续发展,此时作为管理工厂的企业管理团队,必须做出让步。基于业务的180度转向,工厂的员工也需要相应做出大规模的优化、调整。 但要知道,这是工厂建厂近60年来,首次主动开展的大规模人员优化调整,并且涉及约180名员工,其调整难度可想而知…… 难点—人员变革在即,员工抱团维权表达不满 对于工厂的上级单位--新组建的外方管理团队来说,这只是一次很市场化的业务调整,这样的改变也许并不少见;但对于在工厂工作多年,平均工龄超过25年的员工来说,则是无法想象的骤变。 虽然员工非常理解政府此举的意义,但企业宣布调整决定后,被调整的180名员工还是几乎悉数到场,同时召集了百余名退休员工和在职员工,就共同的历史问题进行...
别让企业的人员变动影响兼并收购的进行和结果 在供给侧改革和国内产业分工升级的影响下,公司之间或业务之间产生新的协同效应或成本降低而开展的兼并收购浪潮迭起。 从公司战略角度,兼并收购的最终目标是清晰的;但为了能够顺利达到企业的预期收益,在实际执行层面上,前期对整合路径的设计和对风险的综合预判,对于能否达成最终的企业目标至关重要。 赉擘斯在对市场的观察时也发现,公司从合法合规、公司治理和财务运营角度,对兼并收购分别有法务供应商、会计师事务所提供相应的尽职调查相关服务,在战略整合方面还有战略咨询公司提供指导和支持。 但作为在兼并收购中同样占非常重要地位的人力资源,企业往往忽略其在企业整合中的重要性。  兼并收购中,忽视人力资源整合将给企业带来巨大隐患 随着员工逐渐代替工具成为企业的最核心资产,买卖双方对人的管理能否顺利衔接,在收并购过程中其实起到了决定性作用。 对人力资源方面现状的忽视,会让很多买卖双方在收购后期付出惨重的代价:知否知否:收并购时人力资源尽调缺位,暗藏风险 这不仅仅会给企业带来涉及到员工工资、社保等金额的巨大法律损失,有可能需要诉诸法院才能够解决;还会给企业带来不小的管理衔接上的风险。——如何在收并购过程中实现人力资源的平稳过渡? 无论是从目前工作的稳定性、还是未来的职业发展来看,兼并收购都会给员工带来巨大的不确定性。被收购后又卖出的公司更是如此。——如何稳定员工的情绪,让员工理解公司的决定,避免群体性事件的爆发? 特别是,如果企业在兼并收购的过渡过程中,只想要保留必要的员工维持订单生产,保留核心人才以有利于交易收益,那么其余的大多数员工就面临着离开。——如何确定员工大规模离职的方式方法? 是本着自愿原则,还是让业务线自行确定离职名单?感情因素的原因,离职名单迟迟定不下来怎么办?如何让规模性人员调整...
10天200人,100%签约率,从规模调整案例看业务线沟通的重要性 快速迭代与变革的互联网电商企业,人员调整的速度也追求“短、平、快”。如何的在纷繁复杂和不确定的环境中,快速的抓住核心症结,掌控人员调整节奏,推动一场变革? 赉擘斯团队在今年初春经历的一场规模性调整项目或许能带给你一些启发。 一切看似不可能完成的任务背后都暗藏机会 C公司是国内电商快消行业的龙头企业。今年初春,公司从全局出发,通盘考虑,决定关停一家研发中心。在即将到来的变革中,研发中心仅有少数员工可转岗至其他岗位,其余的200余名员工因各种原因,都需要在10天之内离场,其中管理团队和HR也在被调整的范围内。一时间,研发中心已不仅仅是群龙无首那么简单,人心浮动、茫然无措。 这是一个看似不可能完成的任务,接到项目需求后,赉擘斯的专家团队迅速响应,收集分析员工基本信息,结合C公司的要求,做出基本判断:虽然时间紧,调整规模较大,但是只要规划好调整步骤、抓住重点、保证效率,按时完成200多人的调整是可行的。 精心的准备从抓住关键问题开始 凡事预则立,不预则废。 针对C公司担心的“时间紧”、“人数多”、“缺乏可信任团队”和“一旦发生群体性事件,媒体关注度高”这几个焦点问题,赉擘斯团队从预防群体性事件、降低风险的角度给出了精准的判断和行动方案。从项目驻场开始到目标截止日,留给赉擘斯团队的时间只有短短不到9天的时间。赉擘斯进驻的第一天晚上,十几名高级顾问集体到达研发中心所在地。C公司也配备了支援团队,包括HRBP、ER和公司法务也在HRD的带领下“到岗”,内外协同配合,项目组做足了充分的准备。 赉擘斯的专家团队继续深度挖掘项目背景并帮助公司做出判断:影响此次调整的核心因素不是补偿方案,也不是获得政府的更多支持,而是当地被调整的核心业务线管理团队是否充分配合。 这批业务线经理均是被调整对象,他们不仅身在其...
知否知否:收并购时人力资源尽调缺位,暗藏风险 【人力资源尽调缺位易带来巨大损失】 在兼并收购中,如果说做好劳动关系调整能帮助企业平稳“收尾”的话,那么,做好人力资源尽职调查则是在为企业“打前战”。赉擘斯发现,收购前期对人力资源尽调的忽视,会让很多买卖双方在收购后期付出惨重的代价。 首先会给企业带来经济风险。如员工收入登记与实际发放数额不对等,易导致被收购方利润和收购方买进价格均虚高;被收购方社保欠账,但直到收购完成,隐瞒欠缴社保费、虚报人员成本等问题才会逐渐暴露出来,易给收购方带来巨大损失,有可能需要诉诸法院才能够解决。 我们碰到过一个案例。公司甲收购了公司乙。乙公司员工的收入显示在报表上平均6000元,但实际上员工们还有一些现金类收入,每月实际到手大约在9000元左右。因为没有尽调,这个情况被掩盖了。同时,3000元左右的差额在报表外,又被误认是利润。一方面,公司乙的利润被虚高,公司甲掏了更多的钱;另一方面,当公司乙按6000元付工资时,员工们不干了,矛盾一度激化。 此外,忽视人力资源尽调,还会给企业带来管理风险。缺少人力资源尽调,收购方与被收购方的管理习惯能否真正实现对接,有待考量。比如,一方公司的管理流程十分规范;另一方公司的管理注重结果导向,管理可能不一定规范。两方经过收并购的过程后,冲突出现了。 美资企业L公司就是这样一个例子。L公司收购K公司后,要求每个流程必须规范,消灭所有“柔性操作”,于是很多业务经理的权限大幅度收缩。在项目谈判中,业务经理原本有很宽泛的报价自主权,现在权限小了,审批流程也更繁琐了,一时间大家怨声载道。  老话常讲,“丑话要说在前头”。人力资源尽调就是消除风险的“必杀技”。有的被收购方不愿意被调查,觉得是收购方在找麻烦,其实不然。尽调的作用是消灭信息差。如果信息差真的能够被消灭,双方会更容易达成一致。 如何获...
N+1补偿水平下的裁员“硬核”操作 本文关键词:  民营企业  历史欠账  长工龄  N+1补偿水平   复杂的历史欠账堆积、解除补偿不能超过法定标准N+1,员工抱怨的情绪在发酵……棘手的情况下,如何与员工顺利沟通协商解除?赉擘斯团队来了一波“硬核”操作——  欠账堆积 怨气发酵 L公司要进行规模性人员裁减,20人。人数算不上庞大,但了解到项目的具体背景后,赉擘斯团队发现这次的情况非常复杂。 L公司是国内百货行业某知名民营企业,创立二十余年。随着互联网消费及新型购物综合体的崛起和发展,实体店铺的经营受到冲击。 2018年公司组织架构重组、经营转轨,决定撤销相关部门和岗位。这20名员工绝大多数都是10年、20年以上的老员工。从年龄构成上看,基本上属于“40 50”行列。对员工来说,公司“欠他们一大笔账”。 工龄长,意味着在公司管理还不够规范的时候,员工便已在公司任职。有关员工确切工龄、社保、公积金的早期数据早已无迹可寻。由于历史原因,甚至在一些月份,从公司账目上看虽已代扣代缴了员工的社会保险费和公积金,但是员工的社保对账单却没有相应月份的缴费记录。员工的法定年假、加班费按照公司规定被定期清零不说,一些早些年的加班和休假数据也没了历史痕迹。 员工跟随公司打江山,一起走过二十年,要说对公司没有感情那是假的,可员工心中细算算“亏欠也不少”。两年前,公司曾经历过一次组织架构调整,可几名元老不仅没有升职,反而都被拿下;工资水平总体偏低,近两年更是一分也没涨过……大家心里的怨气如吹得鼓鼓的气球,一戳就爆。复杂的历史和现状,让L公司的人员裁减如一粒“火星”,稍有摩擦就会着火。 牵住问题症结的“牛鼻子” 按赉擘斯人员裁减的实施流程,在综合考量法理账和情理欠账后...
VUCA时代,HR如何用智慧拥抱变革的不确定性 “企业沿用工业时代“连续、可预测性和线性思维”的逻辑已不能满足时代的变化。——陈春花”年后开工的第一个周五,滴滴在全员大会上宣布,对非主业进行“关停并转”,裁员涉及2000多人。经济寒冬愈发催化企业变革,“不确定性”是这个经济寒冬的关键词之一。 在VUCA时代,迅速的变化和难以预期已成为这个商业世界的常态。无论是企业变革还是战略定位,都在随着快速变化的市场也做着快速的调整。企业变革的快速性和发展的动态性也使得人员裁减的目标更加复杂。 陈春花教授曾提到,企业沿用工业时代“连续、可预测性和线性思维”的逻辑已不能满足时代的变化。同样,用常规、线性思维进行人员裁减也在受到不断的挑战。 今天分享的是去年我亲身经历的一个裁员项目。员工历经企业被收购、整合裁员、及裁员后的短暂发展。裁员后公司曾一度成为集团战略核心,然而在不到一年的时间里,集团战略风向突变、股东决定退出公司运营,未来买家收购意向不明、收尾留用时间不明确。 在如此背景下,我们的团队需要帮助企业,让想留的员工按照公司规定如期留下,让需要离开的员工平顺离开。正是在这个项目中,让我体会到人员裁减在不确定性下的不同以往的挑战。战略急转,员工信任陷入低谷G公司是一家国内领先的生产制造企业,三年前被J集团收购。被收购后,G公司被J集团视为在中国的战略的核心。但随着市场的不断变化,J集团的公司战略发生变化。为了实现未来业务的强劲增长,收购两年后,J集团决定暂停G公司的商业生产,进行全面的整改和人员结构优化、精简。经历了这次人员优化阵痛,员工士气不可避免的面临受挫。 随着全面整改、精简的结束,新的组织架构正式生效,工厂的运营慢慢回到正轨中来,留下来的员工开始从阴霾中走出来。因经过了层层筛选,员工都非常珍惜在G公司的工作机会,希望通过更加努力的工作帮助企业实现战略目标。 然而,与此同...
考核要求提高后员工不胜任,企业有何风险 从“胜任”到“不胜任”,是员工日渐懈怠,还是另有隐情?企业依法解除合同后被告上仲裁,案件最终走向何方?纵观案件发生前后,企业面对日常管理和应诉,什么可为?什么不可为? 案发:换了老板,从“胜任”变“不胜任” 吴女士在G公司的职位是质量管理体系经理,负责引导、协调公司内部各部门,制定、维护、改进工作制度和流程。吴女士进入公司时,公司的管理由海外投资方远程遥控,那时的管理画风是粗犷的,没有人指出吴女士工作不到位,奖金领取她一直榜上有名。 到了吴女士进入公司的第4年年初,公司海外投资方决定聘请中国管理团队进行本土化管理。新任总经理到任后,即刻对公司各部门的工作状况进行全面梳理。包括吴女士负责的质量管理体系的工作状况。核查发现,吴女士任职3年多几乎没有作为。新任总经理随即要求吴女士在当年8月之前完成相关工作,但吴女士并未按期完成。 在与公司总经理及海外同事的面谈中,吴女士承认自己不胜任工作,认可公司指出的不胜任工作的具体事实,表示接受公司安排的培训,并认可经过培训后需要完成的工作任务指标和改进期限。之后,公司安排了脱产及不脱产的培训,但吴女士没有完成培训计划,也没能完成工作任务。再次面谈时,吴女士承认仍不胜任工作的事实,但却提出,“新任总经理刁难,没给创造合适的工作环境 ,这是导致我不能完成工作任务的原因”,而且,“以前都能胜任,为什么现在换了上司、改了汇报线,就不能胜任了?”她表示,“这不是我的问题,是公司管理的问题。” 最后,G公司以吴女士不胜任工作,经培训仍不胜任工作为由,单方解除劳动合同。吴女士不服,提起仲裁,要求确认公司解除劳动合同违法,请求继续履行劳动合同,并补发解除劳动合同期间的工资。 分析:“人际关系”问题还是“不胜任” 吴女士庭审中辩称,在职期间,岗位一直没有变,工作职责也没有根本性改变。但是前...
你的人员裁减方案效率够高吗? 当人性化管理的企业文化与讲求效率的劳动关系调整目标相矛盾时,怎样考量其中的公平?在调整过程中怎样不失对员工的尊重?企业全面整改,“牵一发动全身”N公司是国内领先的研发生产企业。继八年前与某全球行业巨头完成合资后,三年前又被另一行业龙头企业L公司收购,并由L公司全权负责运营。一方面是经济形势变化、企业效益下滑的现状,另一方面是提高运营效率和效益、把握发展机遇的愿景,L公司决定2017年暂停N公司工厂的生产活动,专注实施全面整改计划,使N公司在环境、健康、安全以及质量方面达到更高标准。在优化生产线、剥离非核心业务的同时,优化组织架构和人员规模,提升组织效率,使得企业更加专注于核心业务。“牵一发而动全身”,不管是管理层还是普通员工,去与留、升与降,得“各对各的号”。如何调整?如何实现既定目标?N公司紧锣密鼓地规划、推进。人性化管理文化下的调整脉络去年年初,N公司本着人性化和公开透明的企业文化,召开全体员工大会,向员工宣布暂停生产的决定,同时告知全面整改工作的重点。承诺二季度将向全体员工沟通优化的组织架构和规模,整改期间工资福利待遇不变,并表示将及时告知整改进展。第一次全体员工大会召开过后,N公司管理层讨论确定了新的组织架构和人员规模。同时,基于人性化的企业文化和“公开、公正、尊重”的管理理念,制定了留任人员的筛选流程,和被调整员工的补偿方案,即: “一会一流程一方案”。三个“一”均基于人性化的管理理念和“公开、公正、尊重”的企业文化展开设计。“一会”即向员工承诺的第二次的员工大会。N公司计划在大会上将已确定的内容悉数通报:总部L公司对N公司的战略定位、愿景和决策;N公司暂停生产、进行整改的重要性;未来公司的组织架构、具体规模和新管理层名单;人员筛选流程、协商离职的补偿方案。最后留出问答时间,听取员工想法。“一流程”是人员筛选流程。N公司将原来的多层级金字塔组织架构,压缩为三层级的...
当终止劳动合同遇上“三期”碰瓷女工...... 劳动法律对于“三期”女员工的特别保护,常常让企业左右为难。女员工怀孕、合同即将到期,公司欲终止合同,该如何处理?经营战略调整子公司面临关闭 H公司是一家位于深圳的高新科技企业。2016年前后,其子公司亏损严重,而此时公司也有意往AI方向转型,子公司关闭提上公司日程。 张女士是客服经理。公司基于战略调整的考虑,没有将劳动合同马上到期的张女士纳入解除员工的范围之列,而是打算将张女士调回总公司,维持薪酬不变、续签劳动合同。然而,张女士不仅不愿意回总公司报到,还私下煽动身边的同事,认为公司违法解除劳动合同,游说大家不要接受公司的协商解除方案。 三寄续签合同通知三次被拒 张女士一直没有到总公司报到,2016年6月1日合同到期的日子悄然而过。期间双方的沟通也都无疾而终。张女士的劳动关系到底该怎么处理?H公司向赉擘斯律师咨询后,结合公司的情况,决定向张女士发出续签劳动合同通知书,希望张女士能够回到公司上班。 2016年6月13日、15日,H公司三次通过EMS向张女士发出维持原劳动合同条件不变的续签劳动合同通知书,为引起张女士的重视,HR每次都在EMS快递单的空白处写:维持原合同条件,薪酬不变;合同到期,单位希望续订合同;请如期到总公司报到。没有想到的是,张女士三次都拒收快递,自然也没有回公司报到。终止合同通知书成诉讼导火索 一而再再而三被拒,眼看合同期满近一个月。6月27日,H公司向张女士发出终止劳动合同通知。 一纸通知引发诉讼。在接到终止通知四个月后,2016年11月4日,张女士提出仲裁申请,认为2016年6月27日公司作出终止劳动合同通知书的决定,是明知她怀孕的情况下,与她终止劳动关系,属于违法。张女士诉讼时提交了社保参保证明、终止劳动合同通知书、彩超检查报告单、计划生育证明等证据,请求仲裁裁决:继续履行劳动合同到...
签署协商解除协议后还需留用,看优秀企业如何实现双赢 一方面囿于客观情况需与员工解除劳动关系另一方面基于业务运营又需员工在合同解除后继续留用一段时间当两种矛盾情形必须齐驱并进时企业会面对哪些挑战?又当如何应对这些挑战?   调 整基于高效运营模式的追求,2018年年初,U公司在亚太区做出业务调整,决定将业务团队搬迁出中国,未来中国区域只保留直接服务中国本地的相关业务。调整决定如同蝴蝶的翅膀,它的振动影响着众多人的命运——U公司将解除中国区业务团队百余名员工的劳动关系。业务调整方案确定后,一个挑战避无可避地出现在U公司眼前:因为招工难度大,国外新组建团队那边的招聘可能要到2018年5月才能完成。但同时,国内团队调整可能春节后就要开始,牵一发而动全身。公司内信息都是透明公开的,员工看到招聘信息,马上就会感知到这个大动作。一方面,如果不提前向员工通气,一旦他们自己发现必然会产生诸多疑问。“为什么新招人员的岗位职责与我的完全相同?”“公司这是要干什么”……另一方面,公司从公平和尊重的角度上讲,也不会隐而不谈或顾左右而言他。如果届时再做解释,只会让员工觉得公司很不真诚,既影响后续的协商,更不符合公司以人为本的企业文化。考虑到这些因素,U公司决定:春节过后,坦诚地向业务团队全体员工宣布业务调整方案,并着手进行员工规模性调整。   宣 布招聘需要时间,上岗培训也需要时间。为了让新组建的国外业务团队能够更快速、顺利地接续中国团队的工作,避免业务塌方,U公司HR团队接下了这个艰巨的重要任务:中国员工100%签订解除协议,同时按需留用,不影响企业业务转移接续的顺利开展。这意味着员工在协商解除后,需留用短则4个月、长则12个月的时间,期间保持手头项目不间断,同时一对一远程培训新员工,以便实现顺利“接棒”。完全相悖的操作如何齐驱并进地推动?U公司邀请“外脑”赉擘斯团队介入,借助各自的优势,利用集体的智慧,联手实施人员规模性调整。调...
如何凭借“合法”“合情理”的沟通艺术,“玩转”薪酬管理体系的落地? 薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬管理体系的改革更是充满了担心与期待。好的薪酬管理体系能否起到激励的作用,不仅取决于设计的是否科学合理,还取决于在实施的过程中是否进行了适当的沟通.因为薪酬管理体系只有被员工接受,才能发挥应有的作用,反之如果员工不理解、不清楚、不认同,激励的作用就会大打折扣,甚至导致人员流失,造成企业内耗,进而影响到公司各项业务的正常开展。于是,关于薪酬变革的沟通问题就成了许多企业烦恼和难以启齿的事情。那么,企业如何将沟通变为有效的载体,在企业与员工之间发挥其润滑剂的作用,实现薪酬调整的“软着陆”,让员工能够接受、支持、配合薪酬改革,避免心里面产生抵触情绪?赉擘斯将以G公司项目为例,带您了解沟通中“意境”和“氛围”营造的重要性,以及在沟通中应如何运用“情、理、法”三个沟通元素,实现与企业和员工的有效沟通。 客户背景G公司为国内某知名互联网公司,将整合视频生产能力作为企业战略目标实现过程中的重要举措。由于刚刚成立不久,亟需建立一套科学合理的薪酬管理体系,使公司的薪酬管理模式逐步与市场接轨。赉擘斯借助十余年来在人力资源管理、劳动关系管理方面的丰富经验,根据G公司的不同职能,帮助G公司设计了灵活的薪酬结构,具有市场竞争力的薪酬水平,打通了工资能高能低的灵活通道,体现了多元化人才结构下的激励机制,更加适合公司未来的战略发展定位。本以为通过薪酬管理体系的改革,能够充分调动和激发员工的积极性和工作潜能,达到奖勤罚懒、公平竞争、提高组织的绩效水平、推动企业快速发展的目的。然而,在正式实施前,G公司HR与员工沟通薪酬管理体系的改革时,强硬的态度以及拙劣的沟通方式,导致员工对于薪酬管理体系改革产生了误解。员工认为,他们遭到了变相降薪,G公司在薪酬制度的调整上“违反了劳动法”的规定,更有甚者,跳出来要求与公司“谈判工资”。在赉擘斯的帮助下,G公司HR最终顺...
当90后遇到被辞退 在90后日益成为企业核心力量的今天,如何对这年轻且个性鲜明的一代进行管理,HR们面临着考验。    有人说成长在互联网时代的90后与90前最大的差异在于,90后不装了,在90后的世界里装逼价值链垮塌了。90后崇尚幸福大过成功;在管理中要求的是对话,反抗的是控制,认为交换才是关系的本质;90后服的不是塑造和装出来的大咖,而是在某一方面很神在其他方面也有很多缺陷的大神。    今天我们以劳动关系解除为放大镜,借助赉擘斯团队高级咨询顾问的视角,通过2个人物的故事,观察90后员工在这一特定阶段的反应,从一个侧面探究他们的追求、价值观和所思所想。对HR们而言,在管理技巧的提升或者说与90后劳动关系的构建方面或能有所启迪。“不给80万补偿仲裁法院见” 小A毕业于复旦大学,在Y公司实习3个月后,一举拿下了3年期劳动合同,每月工资约12000元。 入职后3个月试用期内,部门主管和同事都逐渐感到,小A做人做事处处不合拍。比如,十分自我,不主动与前辈进行沟通;比如,只干自己的一摊活,在部门业务繁忙时不愿对同事伸出援手;最让人无语的是,有的工作她不能如期完成,却从不提前向部门主管说明,最终交付延迟木已成舟…… 诸如此类的事情让主管很堵心,尽管已经两次提醒,但小A仍没能积极端正态度,于是企业决定以“不符合录用条件”为由与她解除劳动关系。 从江西偏远地区考到上海知名高校的小A是研究生毕业,自我感觉比同龄人优秀,在估算了三年合同未履行完、入职后搬家并支付了半年房租等“损失”后,向公司索要80万元分手费。 虽要一拍两散,但公司仍为她办了上海落户手续,同时提出N+1的补偿方案。小A一口回绝,坚持80万不松口。  当我和另一位顾问作为第三方介入与小A交谈时,她...
兼并收购人力资源尽调中,容易被忽视的工龄问题 公司兼并与收购的尽职调查中,对企业人力资源合规的调查容易被忽视,且不容易被客观量化。如果收购前的“历史遗留问题”没有解决,作为收购方的HR,在调整人员时便容易踩雷。本篇便与你分享一个与之相关的案例,希望能给你一些小提示。原工作场地、原生产线、原来的同事……外资企业F公司对某民企L公司的收购,对员工个人来说并没什么影响,只不过是“公司换了个名儿”。但是当F公司因为业务原因准备撤生产线时,意想不到的事情发生了:员工们追问,“我L公司的工龄哪儿去啦?!”事发生产线春节前撤销,数十名员工面临解除合同 F公司是一家外资企业,于2014年进驻中国市场,收购了主营业务为特种材料制造的某民企L公司。收购时,F公司与L公司商谈一致:F公司购买L公司的生产线;生产线所在的厂房同步租赁;生产线上的员工全部聘用,被转员工确认已与L公司终止劳动合同或已辞职。F公司引进了新的工艺,之后大约两年时间里,企业发展平稳。但是随着经济社会快速发展,中国环保标准不断收紧,北京出台政策规定:污染企业须于2017年底退出。2017年12月,F公司不得不做出战略调整:生产线即日起停产,涉及的数十名员工协商解除劳动合同。污染企业退出北京的消息一直以来让员工们内心慌张,而F公司的决定让“靴子落了地”。一方面,生产线撤销迫在眉睫;另一方面,春节临近,即将“失业”的焦躁困挠着员工。如何在2017年12月31日前把问题圆满解决好,成为F公司的第一要务。推进一次劳动合同终止引发员工追问“历史”工龄2016年下半年,员工王某因第一次固定期限劳动合同到期被终止劳动合同。从2014年到2016年,他在F公司工作了两年,公司给了他两个月工资的经济补偿。而作为工厂老员工的王某这时却回过味来:我在这个厂子待了十多年,怎么才拿到了两个月的经济补偿?于是一纸诉讼将F公司告上了仲裁庭。经过开庭审理,仲裁裁决:F公司支付王某13个月工资的...
申报不定时,不容忽视的员工访谈环节 编者按:自2008年起,开始申请并执行不定时工作制的M公司某外埠分公司,去年续批时碰了钉子。在申请被政府主管部门打回后,M公司与赉擘斯团队快速应对。一个月后“通过”的红章盖在了M公司的工时审批申请书上。申报特殊工时工作制度不只是填报材料这么简单,这篇文章将通过一个真实的不定时工作制申报审批的案例,给曾经或正在碰钉子的您介绍一些实用建议。不定时工作制申请陷僵局M公司最早是一家外国法人在中国境内开办的独资企业,主营业务涉及财务咨询、审计、验证、资产评估、商业程序外包等多个方面,为此审计岗位当仁不让,成为公司的主力团队。由于M公司业务具有多样、复杂、完成时间要求严格,以及业务分布广泛的特点,因此经常出外勤是审计岗位的家常便饭。业务繁忙时员工们脚不沾地,通宵达旦加班是家常便饭;闲时则“日长睡起无情思,闲看儿童捉柳花”。像绝大多数上班族那样的朝九晚五,对审计这个岗位而言根本不可能。考虑到岗位的特性,为方便企业用工和管理,同时也为了保证员工工作与休息的合法利益,M公司一直以来坚持为审计师岗位申请不定时工作制。如往年一样,2017年6月份,M公司向当地的政府主管部门再次提出了申请。出乎意料的是,申请竟然被驳。公司HR询问理由,得到的答复是:通过与员工实地座谈发现,在完成任务后他们也没有实现自主地安排休息。这不符合不定时工作制的规定。赉擘斯专家介入究缘由随后,M公司与赉擘斯团队一起首先梳理了一遍申报材料,在确保材料完备的基础上,顾问详细了解了申报的各个环节。“把脉”后发现,岔子出在审批人员到企业考察的环节。当时,审批部门选定了8名员工进行座谈。在了解了大家的岗位性质和职责后,审批人员提了几个问题,“不太忙时你来公司吗?”有几名员工的回答是“来”;“能自主安排休息吗?”有员工回答“有时还得按要求到公司”……“自主安排工作时间,自主安排休息时间”是不定时工作制最显著的特点。政府有关部门有理由认...
生育险引发劳动争议,看优秀企业如何公堂上化干戈为玉帛 虽说发生劳动纠纷,双方当事人会对簿“公堂”,但事情的演变未必就是“针尖对麦芒”。赉擘斯提倡的非诉与诉讼一体化管理,让争议双方化干戈为玉帛,快速、和平地为事件划上句号,既实现了案结事了,又避免了双方当事人时间成本和机会成本的损失——问题内部化解不成企业迫不得已走进仲裁庭9月29日上午,张辛(化名)诉上海A公司北京分公司劳动争议案在仲裁开庭。其实张辛的案情并不复杂。2015年9月7日,她应聘到上海A公司,但工作地点是北京,她与A公司签订了2015年9月7日至2018年9月6日的书面劳动合同。2017年1月2日,张辛开始休产假,一直持续到2017年5月2日。期间,A公司给她发了产假工资,也就是生育津贴。但是她觉得A公司发的生育津贴数额不对,用她的话来说就是“少发了”。于是,张辛申请仲裁,要求确认2015年9月7日至2017年7月11日期间与上海A公司北京分公司存在劳动关系;要求北京分公司支付2017年1月2日至2017年5月2日期间产假生育津贴差额36726.4元。在张辛申请仲裁之前,上海A公司与她曾就生育津贴事项进行过沟通并尝试解决,但员工不能与公司达成一致意见,于是最终走上了仲裁庭。争议根源在于政策解释的不明确公司方以实操为依据“解题”赉擘斯(莱博律所)邢炜烜律师、郭燕清律师代表公司方面参加了庭审。对于第一项申请请求,张辛有自己的说辞:称自己的名片上印制着北京分公司的名字、地址和联系方式;“生育津贴待遇核准表”也显示是北京分公司申领的,所以主张与北京分公司存在劳动关系。对此,公司给出了合理的解释。2015年9月7日张辛进入被申请人的上级总公司——上海A公司工作,双方建立劳动关系,签了书面劳动合同。她的工作目标是用专业的产品知识,通过各种学术活动和推广活动,把A公司产品的关键信息准确、及时传达给客户,达成推广的目标。而被申请人作为A公司在北京设立的分公司,只是负责在总公司的经营...
巧妙利用待岗,打开你与员工协商无果的死结 小到一个职业,大到一个行业,都会“因时代而生,因时代而亡”。在国家宏观政策调控的影响下,A公司架构调整势在必行。伴随而来的是一些岗位要取消,公司需与员工协商解除劳动合同。尽管公司愿意支付远高于法律规定的补偿、补助,但仍有一名员工拒绝解除合同。反复协商无果,怎么办?能因一人而停止调整的脚步吗——企业架构调整不可逆协商解除合同大势所趋A公司属于跨国医药企业。在国家政策调控影响下,原本在公司占有很大编制的医药代表岗位面临重大压缩。企业要进行相应的架构调整,医药代表数量要大幅削减。仅有不到5%的医药代表可以内部转岗,其余人员都将另谋出路。在战略劳动关系管理专家——赉擘斯团队的协助下,A公司出台了协商解除劳动合同方案,依法调整员工劳动关系。赉擘斯与公司HR团队共同配合平顺地让绝大多数员工心悦诚服地签署了协商解除劳动合同协议书,平稳顺畅地离开了公司。最后,仅有一位H姓女员工以“我还在哺乳期”为由,拒不签订协商解除合同协议。其实A公司已充分考虑到了H女士哺乳期即将结束的情况,在给出法律规定的经济补偿的基础上,还愿意额外给出更高金额的补助。但H女士仍坚决表示“不同意”。企业架构调整的脚步不能因一个人而停止不前。H女士的安置成为亟待解决的一个难题。协商解除不成功企业行使权力安排待岗在与H女士反复协商无果的情况下,赉擘斯团队建议A公司,可以先安排她待岗,然后再找寻合适的时机重新回到协商的道路上。2017年2月,A公司做出H女士待岗的安排,待岗期间每月工资按照当地上年度月社平工资的标准执行。相当于H女士正常月工资的四分之一。之后的几个月内,H女士枉顾待岗要求,多次出现在A公司,同时就当年的年休假反复提出申请,并数次请病假。待岗4个月后,H女士一纸申请书将A公司告上仲裁庭,要求公司支付2017年2月—5月期间的工资差额,并返回岗位上班。仲裁开庭企业员工各自据理力争仲裁开庭时,赉擘斯资深律师作为A公...
化解申报不定时工时制的难题 一、企业的标准工时制度需要改变某著名企业实行的是“朝九晚五”,每天工作8小时的标准工时制度。按照《劳动法》的规定,企业由于生产经营需要可以延长工作时间,一般每日不得超过一小时,每日不得超过三小时,每月不得超过三十六小时。员工加班要依法支付加班费。而该企业的现实状况是:1、由于要为全国各地的不同客户提供服务,相当一部分岗位的员工要经常出差。2、企业还有一部分岗位的员工随时服务客户,要围绕客户的需求开展工作。3、企业的性质决定了员工必须按客户的要求,在规定的时间内完成客户提出的任务。在上述岗位工作的员工中,由于客户工作需要的不确定性,有时存在大量的加班情况,还有超时加班的违法现象。企业从成本、管理和法律风险几方面综合考虑,认为标准工时制度已不适应这些岗位的实际情况了,工时制度必须改变! 二、企业曾申报过不定时工时制,但始终没有办下来。其主要原因是:1、企业内需要申报的单位有十余家,遍布多个城市,工作量和工作难度大。2、各地政府对申报不定时工时制控制都相当严格。各地对申报的规定、条件、管辖、程序、材料以及审批时限等也有差异,不易掌握,HR也吃不透各种文件和规定的精神。3、HR缺乏申报不定时工时制的方法和技巧,缺乏与政府部门打交道的经验或不愿意(甚至惧怕)与政府部门打交道。4、担心劳动部门到现场核查(申报必备程序),不知一旦出现意外情况该如何应对。5、担心在员工签字环节(申报必备程序)引发大家的误解和不满;担心因此出现群体事件,使企业得不偿失。 三、如何克服这些困难,成功申报呢?我们为企业制订的操作方案是:1、统一思想,建立信心。使企业的管理者和HR在思想上对劳动法律法规的相关规定、现在统一实行的标准工时制度存在的问题和风险、实现申报目标的信心有正确的认识。只要方法对头、措施得当,就一定能够将看似不可能(或难以)实现的目标变为现实!2、分头行动,积极沟通。制订详...
《员工手册》不好使,你找对症结点了吗? 通常来说,做劳动关系项目多在“救急”,也就是针对已经出现的劳动关系问题进行“破题”、“解题”。而本期讲述的故事却意在“预防”——围绕员工手册,企业各个层面均“有话要说”;而对员工手册的修订和完善,既是预防劳动争议发生的未雨绸缪的过程,又是谋求和谐劳动关系的过程。生产线停产的背后K公司是外商独资公司,属于劳动密集型的企业,生产产品单一,专向两大航空公司提供隔热毯。公司有200来名员工,绝大多数是女性,平均年龄在35岁左右,所做的工作都是基础性的裁剪操作。 公司的生产线,分成4个段,由4位段长管理。公司气氛紧张的时候,一度有3个段的员工罢工、生产线停产,公司面临订单无法按时交付的窘境。 至于罢工原因“非一日之功”,主要有两个:一是有传言说厂子要裁员,员工们心生恐慌;二是员工们认为管理层不尊重大家伙儿,连一些角落都安装摄像头“监视我们”。 员工们不听话闹罢工,来自美国的老板“很生气”,要求3位段长向手下的员工发出书面警告。谁知,3位段长拒发警告,他们觉得“老板对我们也不信任”。矛盾进而升级,老板给3位段长开了处罚单。3位段长不服,一连几天坐在老板的办公室里要说法,“凭啥罚我们?” 老板很苦恼,“这些员工怎么这么不好管!”在他看来,“就是因为员工手册不给力,不能有效地约束员工,她们才这么不听话。”“问诊”员工手册K公司请赉擘斯团队介入,要求结合企业实际情况,对员工手册进行重新梳理、整合和完善。    如人饮水,冷暖自知。员工手册到底存在什么问题?不同层面人员对员工手册有什么看法?大家希望的员工手册什么样……赉擘斯团队决定通过群体性访谈,“问诊”员工手册。 美国老板、HR、生产经理、生产副经理、4位段长,还有十多位一线员工相继走进了访谈室。 老板认为自己无法得到员工们的认可,员工们不服管,人工成...
从拉横幅到100%协商解除,短短一周,不突破方案,该如何做? 这是一件什么事 记者:首先对咱们团队这次成功化解这起群体性事件表示祝贺!作为此项目负责人能不能介绍一下,这是一个什么样的项目? 项目经理:先介绍一下这个项目的背景,民营企业B公司成立于90年代,2011年被外资企业N公司收购,2015年另一家全球著名的外资企业A公司从N公司手中收购了B公司的股权。在第一次B公司被收购后的整合期间,N公司对B公司的战略定位不清晰,未对B公司进行任何管理改造,但薪酬福利、员工关怀等方面则全部与N公司的标准接轨。因此,B公司的员工感觉被外企收购就仿佛是“嫁入豪门”,外资企业非常“人性化”,非常有“钱”。 与N公司不同,A公司接手后对B公司的业务开始进行全新的定位和规划,先后关闭了A公司在其他地方与B公司业务相近的业务线,集中精力大力发展B公司,希望把B公司打造成A公司在中国市场某个领域的核心企业。但B公司在生产管理规范、质量监管流程和标准等各方面与A公司的要求都有很大差距,因此,B公司被收购后开始按照A公司的业务和管理体系要求暂停对外的商业销售,进行内部停产整改,期间工作量不饱和,但工资待遇一分不少。 基于A公司在中国市场的战略目标,B公司整改后,产品和技术升级,组织架构扁平化,管理层级减少,生产流程优化、规范化,因此,公司开展竞聘上岗,未选拔上的员工也必然面临着调整。   伴随着公司业务调整和整改进程,B公司先后召开了两次员工大会向员工介绍公司的战略目标、业务流程、组织架构的变化和进展。所以对于部分人员面临调整这个消息,其实员工已然有了心理准备,甚至心里很明白哪些人会被纳入调整范围。 为什么会发生群体性事件 记者:既然停工那么久,员工对公司的调整又有心理预期,怎么还会出现群体性纠纷呢?   项目经理:群体性事件是在公司发出调整...
15天化解员工千万“天价”补偿 赉擘斯常年帮助多家知名企业,解决复杂劳动关系问题。 由于高管的层级特性,竞业限制、保密问题,复杂的工资结构,总额动辄几百万的年收入和多年司龄带来的“巨额”离职经济补偿,交叉领域法律适用问题,以及较强的与公司对抗和谈判的能力,都让企业与高管的关系及沟通变得复杂。面对难度颇高的高管离职沟通,如何才能处理得当?本文给大家分享一个赉擘斯沟通团队曾负责沟通的高管个案。 个案背景 这位高管员工(以下简称“A”)自2001年入职某外资知名集团,至今已有近20年司龄。A从一线销售员做起,一步步做到销售总监,级别很高,前任CEO对其评价也很好。2019年,随着新任中国区CEO的上任,集团中国区开始了一轮业务及组织架构调整,A所在的销售条线也在此次调整范围之内。此次调整明显的变化是,此前按区域划分的销售体系被改为按产品线划分。自此,A的岗位调整为某一系列产品的全国销售总监。 矛盾:员工业绩表现与新业务目标不适配 1、既定业绩目标未达成A此前负责的大区未能达成业绩销售目标,其本人的年度业绩考核也未能达标。此外,员工经常要求公司降低业绩指标,还有同事反馈其不能和上下级进行良好的沟通,时常情绪化。 2、曾因工作疏忽造成公司关键信息泄露在某次年度全员会议上,由于A的疏忽,包含公司销售计划、客户名称在内的PPT被部门员工拍照后在外部微信群传播,对客户和公司形象造成伤害。 3、工作中存在越权限操作的情况越级汇报及私自降价,这也是新任CEO不能接受的。 然而,虽然通过各种渠道得知员工工作上存在这样那样的问题,但公司无法拿出实打实的证据。基于以上,公司希望A离职,并由CEO和HR共同出面与其进行了三次沟通,希望通过协商解除的方式结束劳动关系,但效果并不理想。A的情绪一度非常激动,表示自己已为集团服务了20年。如果要其离职,要把从离...
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