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VUCA时代,HR如何用智慧拥抱变革的不确定性 “企业沿用工业时代“连续、可预测性和线性思维”的逻辑已不能满足时代的变化。——陈春花”年后开工的第一个周五,滴滴在全员大会上宣布,对非主业进行“关停并转”,裁员涉及2000多人。经济寒冬愈发催化企业变革,“不确定性”是这个经济寒冬的关键词之一。 在VUCA时代,迅速的变化和难以预期已成为这个商业世界的常态。无论是企业变革还是战略定位,都在随着快速变化的市场也做着快速的调整。企业变革的快速性和发展的动态性也使得人员裁减的目标更加复杂。 陈春花教授曾提到,企业沿用工业时代“连续、可预测性和线性思维”的逻辑已不能满足时代的变化。同样,用常规、线性思维进行人员裁减也在受到不断的挑战。 今天分享的是去年我亲身经历的一个裁员项目。员工历经企业被收购、整合裁员、及裁员后的短暂发展。裁员后公司曾一度成为集团战略核心,然而在不到一年的时间里,集团战略风向突变、股东决定退出公司运营,未来买家收购意向不明、收尾留用时间不明确。 在如此背景下,我们的团队需要帮助企业,让想留的员工按照公司规定如期留下,让需要离开的员工平顺离开。正是在这个项目中,让我体会到人员裁减在不确定性下的不同以往的挑战。战略急转,员工信任陷入低谷G公司是一家国内领先的生产制造企业,三年前被J集团收购。被收购后,G公司被J集团视为在中国的战略的核心。但随着市场的不断变化,J集团的公司战略发生变化。为了实现未来业务的强劲增长,收购两年后,J集团决定暂停G公司的商业生产,进行全面的整改和人员结构优化、精简。经历了这次人员优化阵痛,员工士气不可避免的面临受挫。 随着全面整改、精简的结束,新的组织架构正式生效,工厂的运营慢慢回到正轨中来,留下来的员工开始从阴霾中走出来。因经过了层层筛选,员工都非常珍惜在G公司的工作机会,希望通过更加努力的工作帮助企业实现战略目标。 然而,与此同...
考核要求提高后员工不胜任,企业有何风险 从“胜任”到“不胜任”,是员工日渐懈怠,还是另有隐情?企业依法解除合同后被告上仲裁,案件最终走向何方?纵观案件发生前后,企业面对日常管理和应诉,什么可为?什么不可为? 案发:换了老板,从“胜任”变“不胜任” 吴女士在G公司的职位是质量管理体系经理,负责引导、协调公司内部各部门,制定、维护、改进工作制度和流程。吴女士进入公司时,公司的管理由海外投资方远程遥控,那时的管理画风是粗犷的,没有人指出吴女士工作不到位,奖金领取她一直榜上有名。 到了吴女士进入公司的第4年年初,公司海外投资方决定聘请中国管理团队进行本土化管理。新任总经理到任后,即刻对公司各部门的工作状况进行全面梳理。包括吴女士负责的质量管理体系的工作状况。核查发现,吴女士任职3年多几乎没有作为。新任总经理随即要求吴女士在当年8月之前完成相关工作,但吴女士并未按期完成。 在与公司总经理及海外同事的面谈中,吴女士承认自己不胜任工作,认可公司指出的不胜任工作的具体事实,表示接受公司安排的培训,并认可经过培训后需要完成的工作任务指标和改进期限。之后,公司安排了脱产及不脱产的培训,但吴女士没有完成培训计划,也没能完成工作任务。再次面谈时,吴女士承认仍不胜任工作的事实,但却提出,“新任总经理刁难,没给创造合适的工作环境 ,这是导致我不能完成工作任务的原因”,而且,“以前都能胜任,为什么现在换了上司、改了汇报线,就不能胜任了?”她表示,“这不是我的问题,是公司管理的问题。” 最后,G公司以吴女士不胜任工作,经培训仍不胜任工作为由,单方解除劳动合同。吴女士不服,提起仲裁,要求确认公司解除劳动合同违法,请求继续履行劳动合同,并补发解除劳动合同期间的工资。 分析:“人际关系”问题还是“不胜任” 吴女士庭审中辩称,在职期间,岗位一直没有变,工作职责也没有根本性改变。但是前...
你的人员裁减方案效率够高吗? 当人性化管理的企业文化与讲求效率的劳动关系调整目标相矛盾时,怎样考量其中的公平?在调整过程中怎样不失对员工的尊重?企业全面整改,“牵一发动全身”N公司是国内领先的研发生产企业。继八年前与某全球行业巨头完成合资后,三年前又被另一行业龙头企业L公司收购,并由L公司全权负责运营。一方面是经济形势变化、企业效益下滑的现状,另一方面是提高运营效率和效益、把握发展机遇的愿景,L公司决定2017年暂停N公司工厂的生产活动,专注实施全面整改计划,使N公司在环境、健康、安全以及质量方面达到更高标准。在优化生产线、剥离非核心业务的同时,优化组织架构和人员规模,提升组织效率,使得企业更加专注于核心业务。“牵一发而动全身”,不管是管理层还是普通员工,去与留、升与降,得“各对各的号”。如何调整?如何实现既定目标?N公司紧锣密鼓地规划、推进。人性化管理文化下的调整脉络去年年初,N公司本着人性化和公开透明的企业文化,召开全体员工大会,向员工宣布暂停生产的决定,同时告知全面整改工作的重点。承诺二季度将向全体员工沟通优化的组织架构和规模,整改期间工资福利待遇不变,并表示将及时告知整改进展。第一次全体员工大会召开过后,N公司管理层讨论确定了新的组织架构和人员规模。同时,基于人性化的企业文化和“公开、公正、尊重”的管理理念,制定了留任人员的筛选流程,和被调整员工的补偿方案,即: “一会一流程一方案”。三个“一”均基于人性化的管理理念和“公开、公正、尊重”的企业文化展开设计。“一会”即向员工承诺的第二次的员工大会。N公司计划在大会上将已确定的内容悉数通报:总部L公司对N公司的战略定位、愿景和决策;N公司暂停生产、进行整改的重要性;未来公司的组织架构、具体规模和新管理层名单;人员筛选流程、协商离职的补偿方案。最后留出问答时间,听取员工想法。“一流程”是人员筛选流程。N公司将原来的多层级金字塔组织架构,压缩为三层级的...
当终止劳动合同遇上“三期”碰瓷女工...... 劳动法律对于“三期”女员工的特别保护,常常让企业左右为难。女员工怀孕、合同即将到期,公司欲终止合同,该如何处理?经营战略调整子公司面临关闭 H公司是一家位于深圳的高新科技企业。2016年前后,其子公司亏损严重,而此时公司也有意往AI方向转型,子公司关闭提上公司日程。 张女士是客服经理。公司基于战略调整的考虑,没有将劳动合同马上到期的张女士纳入解除员工的范围之列,而是打算将张女士调回总公司,维持薪酬不变、续签劳动合同。然而,张女士不仅不愿意回总公司报到,还私下煽动身边的同事,认为公司违法解除劳动合同,游说大家不要接受公司的协商解除方案。 三寄续签合同通知三次被拒 张女士一直没有到总公司报到,2016年6月1日合同到期的日子悄然而过。期间双方的沟通也都无疾而终。张女士的劳动关系到底该怎么处理?H公司向赉擘斯律师咨询后,结合公司的情况,决定向张女士发出续签劳动合同通知书,希望张女士能够回到公司上班。 2016年6月13日、15日,H公司三次通过EMS向张女士发出维持原劳动合同条件不变的续签劳动合同通知书,为引起张女士的重视,HR每次都在EMS快递单的空白处写:维持原合同条件,薪酬不变;合同到期,单位希望续订合同;请如期到总公司报到。没有想到的是,张女士三次都拒收快递,自然也没有回公司报到。终止合同通知书成诉讼导火索 一而再再而三被拒,眼看合同期满近一个月。6月27日,H公司向张女士发出终止劳动合同通知。 一纸通知引发诉讼。在接到终止通知四个月后,2016年11月4日,张女士提出仲裁申请,认为2016年6月27日公司作出终止劳动合同通知书的决定,是明知她怀孕的情况下,与她终止劳动关系,属于违法。张女士诉讼时提交了社保参保证明、终止劳动合同通知书、彩超检查报告单、计划生育证明等证据,请求仲裁裁决:继续履行劳动合同到...
签署协商解除协议后还需留用,看优秀企业如何实现双赢 一方面囿于客观情况需与员工解除劳动关系另一方面基于业务运营又需员工在合同解除后继续留用一段时间当两种矛盾情形必须齐驱并进时企业会面对哪些挑战?又当如何应对这些挑战?   调 整基于高效运营模式的追求,2018年年初,U公司在亚太区做出业务调整,决定将业务团队搬迁出中国,未来中国区域只保留直接服务中国本地的相关业务。调整决定如同蝴蝶的翅膀,它的振动影响着众多人的命运——U公司将解除中国区业务团队百余名员工的劳动关系。业务调整方案确定后,一个挑战避无可避地出现在U公司眼前:因为招工难度大,国外新组建团队那边的招聘可能要到2018年5月才能完成。但同时,国内团队调整可能春节后就要开始,牵一发而动全身。公司内信息都是透明公开的,员工看到招聘信息,马上就会感知到这个大动作。一方面,如果不提前向员工通气,一旦他们自己发现必然会产生诸多疑问。“为什么新招人员的岗位职责与我的完全相同?”“公司这是要干什么”……另一方面,公司从公平和尊重的角度上讲,也不会隐而不谈或顾左右而言他。如果届时再做解释,只会让员工觉得公司很不真诚,既影响后续的协商,更不符合公司以人为本的企业文化。考虑到这些因素,U公司决定:春节过后,坦诚地向业务团队全体员工宣布业务调整方案,并着手进行员工规模性调整。   宣 布招聘需要时间,上岗培训也需要时间。为了让新组建的国外业务团队能够更快速、顺利地接续中国团队的工作,避免业务塌方,U公司HR团队接下了这个艰巨的重要任务:中国员工100%签订解除协议,同时按需留用,不影响企业业务转移接续的顺利开展。这意味着员工在协商解除后,需留用短则4个月、长则12个月的时间,期间保持手头项目不间断,同时一对一远程培训新员工,以便实现顺利“接棒”。完全相悖的操作如何齐驱并进地推动?U公司邀请“外脑”赉擘斯团队介入,借助各自的优势,利用集体的智慧,联手实施人员规模性调整。调...
兼并收购人力资源尽调中,容易被忽视的工龄问题 公司兼并与收购的尽职调查中,对企业人力资源合规的调查容易被忽视,且不容易被客观量化。如果收购前的“历史遗留问题”没有解决,作为收购方的HR,在调整人员时便容易踩雷。本篇便与你分享一个与之相关的案例,希望能给你一些小提示。原工作场地、原生产线、原来的同事……外资企业F公司对某民企L公司的收购,对员工个人来说并没什么影响,只不过是“公司换了个名儿”。但是当F公司因为业务原因准备撤生产线时,意想不到的事情发生了:员工们追问,“我L公司的工龄哪儿去啦?!”事发生产线春节前撤销,数十名员工面临解除合同 F公司是一家外资企业,于2014年进驻中国市场,收购了主营业务为特种材料制造的某民企L公司。收购时,F公司与L公司商谈一致:F公司购买L公司的生产线;生产线所在的厂房同步租赁;生产线上的员工全部聘用,被转员工确认已与L公司终止劳动合同或已辞职。F公司引进了新的工艺,之后大约两年时间里,企业发展平稳。但是随着经济社会快速发展,中国环保标准不断收紧,北京出台政策规定:污染企业须于2017年底退出。2017年12月,F公司不得不做出战略调整:生产线即日起停产,涉及的数十名员工协商解除劳动合同。污染企业退出北京的消息一直以来让员工们内心慌张,而F公司的决定让“靴子落了地”。一方面,生产线撤销迫在眉睫;另一方面,春节临近,即将“失业”的焦躁困挠着员工。如何在2017年12月31日前把问题圆满解决好,成为F公司的第一要务。推进一次劳动合同终止引发员工追问“历史”工龄2016年下半年,员工王某因第一次固定期限劳动合同到期被终止劳动合同。从2014年到2016年,他在F公司工作了两年,公司给了他两个月工资的经济补偿。而作为工厂老员工的王某这时却回过味来:我在这个厂子待了十多年,怎么才拿到了两个月的经济补偿?于是一纸诉讼将F公司告上了仲裁庭。经过开庭审理,仲裁裁决:F公司支付王某13个月工资的...
申报不定时,不容忽视的员工访谈环节 编者按:自2008年起,开始申请并执行不定时工作制的M公司某外埠分公司,去年续批时碰了钉子。在申请被政府主管部门打回后,M公司与赉擘斯团队快速应对。一个月后“通过”的红章盖在了M公司的工时审批申请书上。申报特殊工时工作制度不只是填报材料这么简单,这篇文章将通过一个真实的不定时工作制申报审批的案例,给曾经或正在碰钉子的您介绍一些实用建议。不定时工作制申请陷僵局M公司最早是一家外国法人在中国境内开办的独资企业,主营业务涉及财务咨询、审计、验证、资产评估、商业程序外包等多个方面,为此审计岗位当仁不让,成为公司的主力团队。由于M公司业务具有多样、复杂、完成时间要求严格,以及业务分布广泛的特点,因此经常出外勤是审计岗位的家常便饭。业务繁忙时员工们脚不沾地,通宵达旦加班是家常便饭;闲时则“日长睡起无情思,闲看儿童捉柳花”。像绝大多数上班族那样的朝九晚五,对审计这个岗位而言根本不可能。考虑到岗位的特性,为方便企业用工和管理,同时也为了保证员工工作与休息的合法利益,M公司一直以来坚持为审计师岗位申请不定时工作制。如往年一样,2017年6月份,M公司向当地的政府主管部门再次提出了申请。出乎意料的是,申请竟然被驳。公司HR询问理由,得到的答复是:通过与员工实地座谈发现,在完成任务后他们也没有实现自主地安排休息。这不符合不定时工作制的规定。赉擘斯专家介入究缘由随后,M公司与赉擘斯团队一起首先梳理了一遍申报材料,在确保材料完备的基础上,顾问详细了解了申报的各个环节。“把脉”后发现,岔子出在审批人员到企业考察的环节。当时,审批部门选定了8名员工进行座谈。在了解了大家的岗位性质和职责后,审批人员提了几个问题,“不太忙时你来公司吗?”有几名员工的回答是“来”;“能自主安排休息吗?”有员工回答“有时还得按要求到公司”……“自主安排工作时间,自主安排休息时间”是不定时工作制最显著的特点。政府有关部门有理由认...
生育险引发劳动争议,看优秀企业如何公堂上化干戈为玉帛 虽说发生劳动纠纷,双方当事人会对簿“公堂”,但事情的演变未必就是“针尖对麦芒”。赉擘斯提倡的非诉与诉讼一体化管理,让争议双方化干戈为玉帛,快速、和平地为事件划上句号,既实现了案结事了,又避免了双方当事人时间成本和机会成本的损失——问题内部化解不成企业迫不得已走进仲裁庭9月29日上午,张辛(化名)诉上海A公司北京分公司劳动争议案在仲裁开庭。其实张辛的案情并不复杂。2015年9月7日,她应聘到上海A公司,但工作地点是北京,她与A公司签订了2015年9月7日至2018年9月6日的书面劳动合同。2017年1月2日,张辛开始休产假,一直持续到2017年5月2日。期间,A公司给她发了产假工资,也就是生育津贴。但是她觉得A公司发的生育津贴数额不对,用她的话来说就是“少发了”。于是,张辛申请仲裁,要求确认2015年9月7日至2017年7月11日期间与上海A公司北京分公司存在劳动关系;要求北京分公司支付2017年1月2日至2017年5月2日期间产假生育津贴差额36726.4元。在张辛申请仲裁之前,上海A公司与她曾就生育津贴事项进行过沟通并尝试解决,但员工不能与公司达成一致意见,于是最终走上了仲裁庭。争议根源在于政策解释的不明确公司方以实操为依据“解题”赉擘斯(莱博律所)邢炜烜律师、郭燕清律师代表公司方面参加了庭审。对于第一项申请请求,张辛有自己的说辞:称自己的名片上印制着北京分公司的名字、地址和联系方式;“生育津贴待遇核准表”也显示是北京分公司申领的,所以主张与北京分公司存在劳动关系。对此,公司给出了合理的解释。2015年9月7日张辛进入被申请人的上级总公司——上海A公司工作,双方建立劳动关系,签了书面劳动合同。她的工作目标是用专业的产品知识,通过各种学术活动和推广活动,把A公司产品的关键信息准确、及时传达给客户,达成推广的目标。而被申请人作为A公司在北京设立的分公司,只是负责在总公司的经营...
巧妙利用待岗,打开你与员工协商无果的死结 小到一个职业,大到一个行业,都会“因时代而生,因时代而亡”。在国家宏观政策调控的影响下,A公司架构调整势在必行。伴随而来的是一些岗位要取消,公司需与员工协商解除劳动合同。尽管公司愿意支付远高于法律规定的补偿、补助,但仍有一名员工拒绝解除合同。反复协商无果,怎么办?能因一人而停止调整的脚步吗——企业架构调整不可逆协商解除合同大势所趋A公司属于跨国医药企业。在国家政策调控影响下,原本在公司占有很大编制的医药代表岗位面临重大压缩。企业要进行相应的架构调整,医药代表数量要大幅削减。仅有不到5%的医药代表可以内部转岗,其余人员都将另谋出路。在战略劳动关系管理专家——赉擘斯团队的协助下,A公司出台了协商解除劳动合同方案,依法调整员工劳动关系。赉擘斯与公司HR团队共同配合平顺地让绝大多数员工心悦诚服地签署了协商解除劳动合同协议书,平稳顺畅地离开了公司。最后,仅有一位H姓女员工以“我还在哺乳期”为由,拒不签订协商解除合同协议。其实A公司已充分考虑到了H女士哺乳期即将结束的情况,在给出法律规定的经济补偿的基础上,还愿意额外给出更高金额的补助。但H女士仍坚决表示“不同意”。企业架构调整的脚步不能因一个人而停止不前。H女士的安置成为亟待解决的一个难题。协商解除不成功企业行使权力安排待岗在与H女士反复协商无果的情况下,赉擘斯团队建议A公司,可以先安排她待岗,然后再找寻合适的时机重新回到协商的道路上。2017年2月,A公司做出H女士待岗的安排,待岗期间每月工资按照当地上年度月社平工资的标准执行。相当于H女士正常月工资的四分之一。之后的几个月内,H女士枉顾待岗要求,多次出现在A公司,同时就当年的年休假反复提出申请,并数次请病假。待岗4个月后,H女士一纸申请书将A公司告上仲裁庭,要求公司支付2017年2月—5月期间的工资差额,并返回岗位上班。仲裁开庭企业员工各自据理力争仲裁开庭时,赉擘斯资深律师作为A公...
化解申报不定时工时制的难题 一、企业的标准工时制度需要改变某著名企业实行的是“朝九晚五”,每天工作8小时的标准工时制度。按照《劳动法》的规定,企业由于生产经营需要可以延长工作时间,一般每日不得超过一小时,每日不得超过三小时,每月不得超过三十六小时。员工加班要依法支付加班费。而该企业的现实状况是:1、由于要为全国各地的不同客户提供服务,相当一部分岗位的员工要经常出差。2、企业还有一部分岗位的员工随时服务客户,要围绕客户的需求开展工作。3、企业的性质决定了员工必须按客户的要求,在规定的时间内完成客户提出的任务。在上述岗位工作的员工中,由于客户工作需要的不确定性,有时存在大量的加班情况,还有超时加班的违法现象。企业从成本、管理和法律风险几方面综合考虑,认为标准工时制度已不适应这些岗位的实际情况了,工时制度必须改变! 二、企业曾申报过不定时工时制,但始终没有办下来。其主要原因是:1、企业内需要申报的单位有十余家,遍布多个城市,工作量和工作难度大。2、各地政府对申报不定时工时制控制都相当严格。各地对申报的规定、条件、管辖、程序、材料以及审批时限等也有差异,不易掌握,HR也吃不透各种文件和规定的精神。3、HR缺乏申报不定时工时制的方法和技巧,缺乏与政府部门打交道的经验或不愿意(甚至惧怕)与政府部门打交道。4、担心劳动部门到现场核查(申报必备程序),不知一旦出现意外情况该如何应对。5、担心在员工签字环节(申报必备程序)引发大家的误解和不满;担心因此出现群体事件,使企业得不偿失。 三、如何克服这些困难,成功申报呢?我们为企业制订的操作方案是:1、统一思想,建立信心。使企业的管理者和HR在思想上对劳动法律法规的相关规定、现在统一实行的标准工时制度存在的问题和风险、实现申报目标的信心有正确的认识。只要方法对头、措施得当,就一定能够将看似不可能(或难以)实现的目标变为现实!2、分头行动,积极沟通。制订详...
《员工手册》不好使,你找对症结点了吗? 通常来说,做劳动关系项目多在“救急”,也就是针对已经出现的劳动关系问题进行“破题”、“解题”。而本期讲述的故事却意在“预防”——围绕员工手册,企业各个层面均“有话要说”;而对员工手册的修订和完善,既是预防劳动争议发生的未雨绸缪的过程,又是谋求和谐劳动关系的过程。生产线停产的背后K公司是外商独资公司,属于劳动密集型的企业,生产产品单一,专向两大航空公司提供隔热毯。公司有200来名员工,绝大多数是女性,平均年龄在35岁左右,所做的工作都是基础性的裁剪操作。 公司的生产线,分成4个段,由4位段长管理。公司气氛紧张的时候,一度有3个段的员工罢工、生产线停产,公司面临订单无法按时交付的窘境。 至于罢工原因“非一日之功”,主要有两个:一是有传言说厂子要裁员,员工们心生恐慌;二是员工们认为管理层不尊重大家伙儿,连一些角落都安装摄像头“监视我们”。 员工们不听话闹罢工,来自美国的老板“很生气”,要求3位段长向手下的员工发出书面警告。谁知,3位段长拒发警告,他们觉得“老板对我们也不信任”。矛盾进而升级,老板给3位段长开了处罚单。3位段长不服,一连几天坐在老板的办公室里要说法,“凭啥罚我们?” 老板很苦恼,“这些员工怎么这么不好管!”在他看来,“就是因为员工手册不给力,不能有效地约束员工,她们才这么不听话。”“问诊”员工手册K公司请赉擘斯团队介入,要求结合企业实际情况,对员工手册进行重新梳理、整合和完善。    如人饮水,冷暖自知。员工手册到底存在什么问题?不同层面人员对员工手册有什么看法?大家希望的员工手册什么样……赉擘斯团队决定通过群体性访谈,“问诊”员工手册。 美国老板、HR、生产经理、生产副经理、4位段长,还有十多位一线员工相继走进了访谈室。 老板认为自己无法得到员工们的认可,员工们不服管,人工成...
从拉横幅到100%协商解除,短短一周,不突破方案,该如何做? 这是一件什么事 记者:首先对咱们团队这次成功化解这起群体性事件表示祝贺!作为此项目负责人能不能介绍一下,这是一个什么样的项目? 项目经理:先介绍一下这个项目的背景,民营企业B公司成立于90年代,2011年被外资企业N公司收购,2015年另一家全球著名的外资企业A公司从N公司手中收购了B公司的股权。在第一次B公司被收购后的整合期间,N公司对B公司的战略定位不清晰,未对B公司进行任何管理改造,但薪酬福利、员工关怀等方面则全部与N公司的标准接轨。因此,B公司的员工感觉被外企收购就仿佛是“嫁入豪门”,外资企业非常“人性化”,非常有“钱”。 与N公司不同,A公司接手后对B公司的业务开始进行全新的定位和规划,先后关闭了A公司在其他地方与B公司业务相近的业务线,集中精力大力发展B公司,希望把B公司打造成A公司在中国市场某个领域的核心企业。但B公司在生产管理规范、质量监管流程和标准等各方面与A公司的要求都有很大差距,因此,B公司被收购后开始按照A公司的业务和管理体系要求暂停对外的商业销售,进行内部停产整改,期间工作量不饱和,但工资待遇一分不少。 基于A公司在中国市场的战略目标,B公司整改后,产品和技术升级,组织架构扁平化,管理层级减少,生产流程优化、规范化,因此,公司开展竞聘上岗,未选拔上的员工也必然面临着调整。   伴随着公司业务调整和整改进程,B公司先后召开了两次员工大会向员工介绍公司的战略目标、业务流程、组织架构的变化和进展。所以对于部分人员面临调整这个消息,其实员工已然有了心理准备,甚至心里很明白哪些人会被纳入调整范围。 为什么会发生群体性事件 记者:既然停工那么久,员工对公司的调整又有心理预期,怎么还会出现群体性纠纷呢?   项目经理:群体性事件是在公司发出调整...
如何凭借“合法”“合情理”的沟通艺术,“玩转”薪酬管理体系的落地? 薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬管理体系的改革更是充满了担心与期待。好的薪酬管理体系能否起到激励的作用,不仅取决于设计的是否科学合理,还取决于在实施的过程中是否进行了适当的沟通.因为薪酬管理体系只有被员工接受,才能发挥应有的作用,反之如果员工不理解、不清楚、不认同,激励的作用就会大打折扣,甚至导致人员流失,造成企业内耗,进而影响到公司各项业务的正常开展。于是,关于薪酬变革的沟通问题就成了许多企业烦恼和难以启齿的事情。那么,企业如何将沟通变为有效的载体,在企业与员工之间发挥其润滑剂的作用,实现薪酬调整的“软着陆”,让员工能够接受、支持、配合薪酬改革,避免心里面产生抵触情绪?赉擘斯将以G公司项目为例,带您了解沟通中“意境”和“氛围”营造的重要性,以及在沟通中应如何运用“情、理、法”三个沟通元素,实现与企业和员工的有效沟通。 客户背景G公司为国内某知名互联网公司,将整合视频生产能力作为企业战略目标实现过程中的重要举措。由于刚刚成立不久,亟需建立一套科学合理的薪酬管理体系,使公司的薪酬管理模式逐步与市场接轨。赉擘斯借助十余年来在人力资源管理、劳动关系管理方面的丰富经验,根据G公司的不同职能,帮助G公司设计了灵活的薪酬结构,具有市场竞争力的薪酬水平,打通了工资能高能低的灵活通道,体现了多元化人才结构下的激励机制,更加适合公司未来的战略发展定位。本以为通过薪酬管理体系的改革,能够充分调动和激发员工的积极性和工作潜能,达到奖勤罚懒、公平竞争、提高组织的绩效水平、推动企业快速发展的目的。然而,在正式实施前,G公司HR与员工沟通薪酬管理体系的改革时,强硬的态度以及拙劣的沟通方式,导致员工对于薪酬管理体系改革产生了误解。员工认为,他们遭到了变相降薪,G公司在薪酬制度的调整上“违反了劳动法”的规定,更有甚者,跳出来要求与公司“谈判工资”。在赉擘斯的帮助下,G公司HR最终顺...
当90后遇到被辞退 在90后日益成为企业核心力量的今天,如何对这年轻且个性鲜明的一代进行管理,HR们面临着考验。    有人说成长在互联网时代的90后与90前最大的差异在于,90后不装了,在90后的世界里装逼价值链垮塌了。90后崇尚幸福大过成功;在管理中要求的是对话,反抗的是控制,认为交换才是关系的本质;90后服的不是塑造和装出来的大咖,而是在某一方面很神在其他方面也有很多缺陷的大神。    今天我们以劳动关系解除为放大镜,借助赉擘斯团队高级咨询顾问的视角,通过2个人物的故事,观察90后员工在这一特定阶段的反应,从一个侧面探究他们的追求、价值观和所思所想。对HR们而言,在管理技巧的提升或者说与90后劳动关系的构建方面或能有所启迪。“不给80万补偿仲裁法院见” 小A毕业于复旦大学,在Y公司实习3个月后,一举拿下了3年期劳动合同,每月工资约12000元。 入职后3个月试用期内,部门主管和同事都逐渐感到,小A做人做事处处不合拍。比如,十分自我,不主动与前辈进行沟通;比如,只干自己的一摊活,在部门业务繁忙时不愿对同事伸出援手;最让人无语的是,有的工作她不能如期完成,却从不提前向部门主管说明,最终交付延迟木已成舟…… 诸如此类的事情让主管很堵心,尽管已经两次提醒,但小A仍没能积极端正态度,于是企业决定以“不符合录用条件”为由与她解除劳动关系。 从江西偏远地区考到上海知名高校的小A是研究生毕业,自我感觉比同龄人优秀,在估算了三年合同未履行完、入职后搬家并支付了半年房租等“损失”后,向公司索要80万元分手费。 虽要一拍两散,但公司仍为她办了上海落户手续,同时提出N+1的补偿方案。小A一口回绝,坚持80万不松口。  当我和另一位顾问作为第三方介入与小A交谈时,她...
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