记得业内非常资深的一位HR曾在一次活动上分享道：每一个HR在你的职业生涯里都应该经历一次裁员，只有在那个时刻会让你真切的体会人性的善与恶。
在刚刚过去的几天，朋友圈、微博、知乎又被一则大厂裁员的消息刷屏了。一篇名为《网易裁员，让保安把身患绝症的我赶出公司。我在网易亲身经历的恶梦》的文章，陆续惊动了虎嗅、雪球、第一财经日报等圈外媒体的大量关注和转载。
微信推送首发阅读量和在看纷纷突破10万+，知乎话题的关注量达到35K，知乎还借此机会整理了一份“优雅拒绝【被裁员】”的“扫雷”指南，方便知友们“抱团取暖，共克时艰，别踩坑”。
员工爆出的原文故事很长，我们在这里简要概括一下：
一位2014年交大毕业加入网易游戏的员工，在网易游戏工龄超过5年。五年期间，兢兢业业勤勤恳恳，是一名忠实的996奋斗者，请假极少，KPI排名组内一二。然而，今年1月被检测出扩张型心肌病，随后3月被主管通知考核为D并劝退，公司还不愿意给N+1赔偿。5月份员工开始休病假时，公司试图给员工寄送单方解除劳动关系通知书不成。业务主管、HR、HR总监轮番上阵约谈，名曰“协商解除”（有录音为证），甚至到最后竟出现“有关部门”以员工有反动倾向和自杀倾向去家中骚扰家长的情况。直到最后被公司以单方解除的名义让公司保安赶出了大楼……
随后网易游戏也发布声明正式回应“该同事的主管因绩效原因向其提出解除劳动合同，其展示的‘业绩排名’，实际为工作量排名，不完全反映工作质量。经复核其绩效确不合格。并且该主管并没有充分尽责地了解其患病情况”，向员工及其家人致歉称，反思沟通和处理过程，确实存在简单粗暴、不近人情等诸多行为。
做HR难，做裁员的HR更难
通篇看完，内心五味杂陈。单从员工的长篇陈述来看，整个过程令人匪夷所思。网易游戏这一把牌打的，真是应了那句no zuo no die……
裁员这件事儿在圈内讳莫如深。在当今这个分分钟就能让消息扩散的时代，公司、业务线要人员调整，只要有一个不小心、做不到位，立马就会有员工吐槽、相关人士在网络上爆料，轻则成为舆论焦点，重则影响公司第二个交易日的股价。
而在执行层面，毋庸置疑HR要扛起这面大旗。但却常常成为这些故事里的负面角色：他们或被公司老板、业务线管理层要求，不得已当了“背锅侠”；或是出于帮助公司节省成本，体现自我价值和专业性的初衷甘当“救火队员”。他们也许“冷酷无情”，带着上面的意思和职业化的微笑，给对方约定一个具体期限。
其实能够理解，HR在这个位置上会有很多的不得已。他们见过太多不同反应，也熟悉各种套路和操作。还有更多的HR是已经被推到了风口浪尖，还全然不知前面到底有多少看不清的坑……
而公司坚定的态度，加上同行惯常做法的示范效应，让HR在裁员这件事儿上，很容易认为，我要想方设法帮助企业节省成本、谈走员工，才能体现和证明HR存在的意义，其他的都不重要。
但，其实不然。
HR能够帮助企业达成人员调整目标的基础，还是别忘了两个最重要的“底线”。
要守住法律的底线
在日常与HR沟通、交流时，我们常常听到HR吐槽劳动法律“难用”，“很难支持到日常工作”，但却很难见到HR对法条能够真正有所理解，并有些反思。我们虽说坚实的法律基础在日常HR的工作和沟通中只占20%甚至更少，但对法律充分认识和理解，才能更好地支持HR的日常工作。
在“合规管理”成为无法回避的大趋势下，仍然有很多企业多多少少存在不合规的情况，游走在法律的灰色地带。殊不知当下的环境已经瞬息万变，员工的法律维权意识越来越强，对职业安全感和稳定性的期待也越来越大。
HR在这种局面下如果仅仅只扮演执行者的角色显然不够，而需要作为一个专家去预见、预判，提醒公司和业务线管理层，潜在的风险在哪里，帮助管理者做出更理性、周全的决策。
我们都知道《劳动法》赋予了企业针对不胜任员工调岗与解除的权利，但我们是否认真地客观权衡过以员工低绩效不胜任工作为由解除的依据和程序是否充分？又或者如果公司笃定员工医疗期满不能从事原工作，以此为由解除员工，公司又是否安排了劳动能力鉴定？业务主管又是如何得出“你已经不适合继续在这工作下去”这样的结论？
这其中，不仅涉及到事实依据和法律依据是否充分、程序是否规范，更关乎公司与员工如何沟通，员工才能理解和信服。
不要挑战人性的底线
如果说法律是道德的底线，至少还给企业留下了协商解除的空间。很多时候我们都在从法律的角度探讨技术层面的合规问题，却忘了自己始终是在和人打交道，而人性是沟通中最不能忽略的……
在后来网传的一份网易内部说明中，我们从公司的角度回顾了整个事件的进展，如果说从法律的“依据”上还有探讨是非的可能，而在事件处理过程中的“沟通”与“程序”的不恰，让公司彻底失掉了情与理。
网易在回应中也承认：“......多方交涉，及法律、法规和公司管理章程等的交错，又夹杂诸多沟通中的谅解误解、妥协坚持、好心错事……错综复杂。”长达8个月的事件处理过程，也在一点点耗尽最终协商解除的可能性，同时挑战着员工作为一个人的底线。
从以D绩效为由劝退开始，到阻止员工绩效申诉，再到莫名其妙被要求请年假“不然考勤会算成旷工”，甚至出现了有关部门找到员工家人以有反动倾向和自杀倾向为由要求交人的桥段…..我们不排除这中间有误会的可能，但仅凭爆料中的几段录音，也能听出一些端倪。这一波又一波的操作不仅没能打开沟通的大门，反而一步步将员工拒之沟通的门外，直至彻底关闭了协商的可能。
与员工沟通是技术更是艺术。离职沟通怎么谈，也在考验HR的综合素质。沟通的时机和态度很重要，良好的沟通要有坚实的法律基础，更要从倾听开始，互相理解，讲好第一句话。沟通也是一个释放信息、同时收集信息的过程，HR不能回避员工的焦点问题，也要避免陷入对与错的细节纠缠。
HR是桥梁，只有让自己沟通的技术强大了，才能帮助老板解决问题，也帮助减少负面情绪尽快转换舞台。好的沟通需要用心而不是用嘴说话。从自己心里走出来的东西，才能真的走进到别人的心里。
冲突面前，HR既要有勇也要有谋
在《赢在组织》一书中，戴维·尤里奇认为，“矛盾疏导者”是人力资源胜任力模型的核心，是当今HR从业者的必备核心竞争力。他认为，没有比矛盾疏导者对业务的绩效和组织变革更有影响力的了。
在企业里，有诸多的矛盾存在，核心是人与人的矛盾，关键是劳资双方的矛盾。HR需要保持独立的人格和清醒的思考，熟悉并真正理解法律，修炼预判风险及全局掌控的能力，更要管理好各方的诉求和分歧，在不同的意见中求同存异，找到适应矛盾和变化的新方法，才能成为有价值的矛盾疏导者。
那么，作为企业与员工之间沟通的桥梁，HR可以从哪些方面去提升和发展自身的能力呢？
1.法律的精准理解和灵活应用的能力
大家总抱怨法律对企业的掣肘。不得不承认当前的法律是一部更保护劳动者弱势群体的法律，不过未来的一段时间修法恐怕很难有实质性的颠覆。在此背景下，充分发挥当前法律赋予企业的用工自主权，实现企业的目标还是更加务实。
空谈法律风险，只会跟老板说“不”，不仅很难获得信任，恐怕也很招业务“厌烦”。只有眼界开阔了，学会在合法的基础上灵活运用法律，达成企业的目标，才能即给企业，又给自己争取更多的机会和权利。
而要想达到这样的境界，一切的基础来源于对法律的精准理解，这是知识基础。灵活运用是技能，是一种可以学习的思维方式。
2.与员工沟通的能力
第一个能力是知识和套路。但处理员工关系问题，最终不是靠法律文件来解决的，而是靠人与人的沟通解决的。我们遇到过很多想花高价钱找赉擘斯，只是想请我们写一个法律文件来解决问题的，这些时候我们通常会回绝。人是感情动物，靠一纸文书就能搞定的叫圣旨，而员工需要的是用心沟通。
沟通这个事儿，最容易学成皮毛。但凡上过管理沟通课程的，大体都能说出“倾听”、“提问”、“同理心”这样的概念。但是员工关系的沟通，因为场景的不同，强调的是“法”、“情”、“理”。
一些离职谈判的典型话术可能是“青铜”级别的HR比较看重的。但真正的“王者”谈的是人性。
3.对上对下、对内对外的管理能力
作为HR，上有老板，下有员工，内有业务部、法务部、公关部，外有工会、媒体、劳动部。因为劳动关系即是企业内的一种关系，又存在社会属性，所以利益相关方尤其多。
能够统筹协调，管理好各个利益相关方，才能顺利推进劳动关系的问题。知道各个利益相关方在想什么，关心什么，痛点在哪，才能更好的sale自己的想法，获得各方的支持和配合。
4.全局掌控的引领魄力
有了知识和技能，以及一些灵活应用的”套路“，距离真的把问题解决，推进变革还差一段距离。掌控全局的引领能力，不仅仅需要硬核技能，心智上一定还需要一些魄力和担当。
很多时候大家觉得我是BP，我是COE，这个不是我应该做的，业务应该怎样，老板应该怎样，......应该怎样。但很多时候，在处理复杂的变革与员工关系问题时，把问题解决，靠的不是流程、不是职责分工，而是以结果为导向的思维，以及勇于担当的魄力和智慧。
知可为，更应知不可为。