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签署协商解除协议后还需留用,看优秀企业如何实现双赢


签署协商解除协议后还需留用,看优秀企业如何实现双赢


一方面

囿于客观情况

需与员工解除劳动关系


另一方面

基于业务运营又需员工

在合同解除后继续留用一段时间


当两种矛盾情形必须齐驱并进时

企业会面对哪些挑战?

又当如何应对这些挑战?


>   调 整


基于高效运营模式的追求,2018年年初,U公司在亚太区做出业务调整,决定将业务团队搬迁出中国,未来中国区域只保留直接服务中国本地的相关业务。调整决定如同蝴蝶的翅膀,它的振动影响着众多人的命运——U公司将解除中国区业务团队百余名员工的劳动关系。


业务调整方案确定后,一个挑战避无可避地出现在U公司眼前:因为招工难度大,国外新组建团队那边的招聘可能要到2018年5月才能完成。但同时,国内团队调整可能春节后就要开始,牵一发而动全身。公司内信息都是透明公开的,员工看到招聘信息,马上就会感知到这个大动作。


一方面,如果不提前向员工通气,一旦他们自己发现必然会产生诸多疑问。“为什么新招人员的岗位职责与我的完全相同?”“公司这是要干什么”……另一方面,公司从公平和尊重的角度上讲,也不会隐而不谈或顾左右而言他。如果届时再做解释,只会让员工觉得公司很不真诚,既影响后续的协商,更不符合公司以人为本的企业文化。


考虑到这些因素,U公司决定:春节过后,坦诚地向业务团队全体员工宣布业务调整方案,并着手进行员工规模性调整。


>   宣 布


招聘需要时间,上岗培训也需要时间。为了让新组建的国外业务团队能够更快速、顺利地接续中国团队的工作,避免业务塌方,U公司HR团队接下了这个艰巨的重要任务:中国员工100%签订解除协议,同时按需留用,不影响企业业务转移接续的顺利开展。


这意味着员工在协商解除后,需留用短则4个月、长则12个月的时间,期间保持手头项目不间断,同时一对一远程培训新员工,以便实现顺利“接棒”。


完全相悖的操作如何齐驱并进地推动?U公司邀请“外脑”赉擘斯团队介入,借助各自的优势,利用集体的智慧,联手实施人员规模性调整。调整的第一步是宣布业务决定,走好这一步至关重要。


在宣布的准备阶段,为了照顾到不同小组的不同情况和特点,公司需要30多页PPT才能解释清楚为什么要搬迁、搬迁后每个项目组什么样……


虽然PPT内容全面,但是如果全部宣讲完耗时会很长,对于不同小组的员工而言,除了最初业务调整的内容与所有人都有关以外,2/3的时间都在“听别人的事儿”。这种宣布形式解决不了员工的痛点,甚至会触发大家的不良情绪,导致会议中断。


对此,赉擘斯与U公司共同商讨出了新的解决方案,即,将宣布过程拆成阶梯式。


第一阶,全体人员大会,时间压缩至10分钟。由亚太区主管言简意赅地讲明将发生的变化,会对全体人员有什么影响,并对产生的影响感到抱歉,同时表明公司会合法合理地处理劳动关系,最后真诚地感谢所有人为公司做出的贡献。


第二阶,不同组各自开小会。由各自老板分别讲本组的变化,这也是员工最关心的。因为针对性强,讲解会更清晰明了。


第三阶,与每名员工单独谈。这时注重讲细节,每个人具体的留用期,留用时需要做什么。


从面到点、从共性话题到个性问题、从全体到个人,下台阶的推进方式,让宣布过程张弛有度,员工情绪平稳。


>  缓 冲


从宣布到正式协商解除,U公司为员工留出了一周的缓冲期。


在赉擘斯团队看来,留出一周时间以退为进大有裨益。一是员工有了消化的时间。公司做了解除,又做留用,员工心理上不是那么容易接受的,利用这段时间可以与家人好好商讨。二是只有问题暴露出来了才有解。这段时间员工的情绪会不断发酵,个性化问题会层出不穷。利用缓冲期把个性问题都化解了,真正协商解除时才不会起大波折。


缓冲期里赉擘斯与U公司也没闲着,有的放矢地做了三件事。


首先是培训各小组老板与员工如何沟通。因为5位业务线小组老板本身也在调整之列,个人心态起伏在所难免。在引导他们认同公司调整决定的基础上,指导他们如何与员工沟通、交流。


另外,在调整决定宣布后,员工们产生了很多有关劳动关系、劳动法等方面的疑问,赉擘斯对员工们作了一一解答。


再次,针对这次规模性调整的不同,赉擘斯与U公司充分沟通后,对沟通协商一致解除需要用到的法律文件进行了重新修改。


与以往做解除用到的的法律文书不同,公司要预见到,很长的一段留用期内,员工可能会出现各种情况,其中三期、工伤、职业病出现的可能性最大。此时便需要公司与员工重新约定权利和义务。相关法律文件的设定基本上回答了员工们关心的各种问题,解决了他们的后顾之忧。


>   解 除 与 留 用


在缓冲期内,通过U公司和赉擘斯团队充分的准备和答疑解惑,员工们的情绪充分地释放。不出所料,谈论补偿的声音最大。


由于离开公司的早晚不同,员工对补偿标准的态度基本分成两种。有人认为,“离开的早的人重新找新工作的时间就短,所以应该多拿补偿。”有人则认为,“市场上同类岗位有限,早走早占坑,晚走的就没啥好机会了,所以晚走的补偿标准应该高。”


从员工的角度看,这样的诉求能够理解。但公司一方面预算有限,另一方面为了“一碗水端平”,让大家能够平顺和谐的离开,公司需要相应的权衡。


经过与U公司反复沟通、交流,赉擘斯与U公司共同敲定了答复员工的口径:各组老板要坚定地立足于业务,表明留用时间长短服从于业务调整需要的进度安排。与此同时,赉擘斯团队与员工面对面沟通,从法、情、理三方面来释放补偿方案公平合理的信息,让员工能逐渐接受。


一周后迎来了真正的协商解除阶段。首先,U公司与赉擘斯团队紧扣“留用”这个关键点,向员工沟通清楚了未来可能会发生的问题,以及面对问题时公司会怎么做。例如,留用期间,员工想走人怎么办;女员工怀孕,生育津贴拿多少;发生工伤,停工留薪期以及劳动能力鉴定等一系列工伤待遇如何解决……


化解了未来的不确定性,协商解除协议签订及留用双双水到渠成。协商解除补偿方案不管是小组老板,还是普通员工,一视同仁。仅仅3天时间,员工签约率就达到了98%。


>   后  记


对公司而言,解除不是一拍两散,而是一段新关系的开始。如何与留用的员工保持良好的关系,维护雇主品牌形象,公司需要好好经营。


一方面要促进领导力提升,辅导员工再就业,并及时疏导员工心理上的波动;另一方面,加强团队建设,展现领导个人魅力,对员工的尊重和认同不缺位,方能确保和谐关系顺延到业务平稳交接。




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